贝壳是个总比行业多走一步的公司，这一次是往交易的上游走。

文丨龚方毅

2024 年的最后一天，上午 10 点 31 分 17 秒，贝壳在 17 轮竞价后，击败厦门象屿和香港天安联合体，以 6.9715 亿元拍得上海一地块，溢价率 13.89%。

22 分钟后，贝壳、滨江、兴耀联合体，又经过 19 轮报价，以 6.2318 亿元摘得杭州一处地块，溢价率 16.88%。

加上成都和西安项目，贝壳新业务贝好家 2024 年拍了四个地块。

四个地块之间基本没有共性。开发方式上，上海和成都项目是贝壳自持且自主操盘；西安项目由贝壳和当地开发商合作开发并委托绿城代建；杭州项目则是贝壳以股权合作模式参与开发，负责产品定位。

产品定位上，成都项目位于成都金融城三期规划范围内，周边已开盘住宅每平方米 4 万元左右，以 200 平方米以上大平层为主，主要面向升级换房或者高收入人群；上海项目位于上海南部市郊的奉贤新城，户型以三房为主，属于比较典型的 “上车” 盘。

通常地产开发商会先做好一个类型的房子，建立品牌形象，在全国多地复用，形成一个系列，比如融创壹号院、龙湖观萃、华润橡树湾等。贝壳没这么做是因为它不想做地产商，而是想给开发商提供设计、定价、销售等服务。

在拍下上海地块的半个月前，贝壳为中国电建地产提供产品定位、定价策略的长安华曦府项目开盘，首批近 300 套房源开盘不到三小时售罄。如今贝壳买地、盖楼、打样板是为了赢得行业信任，证明自己可以复现北京长安华曦府那样的成功。

贝壳是个总比行业多走一步的公司。它的前身链家在 2001 年成立后不久赶上地产交易爆发，迅速做大规模。2004 年到 2006 年地产遇冷，链家第一个提出不挣差价、上线三方监管账户。

2008 年起，链家开始在全国一栋栋地数楼，搭建全国楼盘数据库，颗粒度细致到楼层和房间。到十年后贝壳成立的时候，这部楼盘字典内的真实房屋数也破亿了。

今天的贝好家同样要求贝壳多走一步。但这一次是往交易的上游走。

20 年 “老帅” 再创业

2023 年 7 月 12 日，贝壳宣布新设贝好家事业线，应对 “房屋供给侧升级” 。董事长彭永东说，希望通过对不同购房主体在消费需求、行为偏好上的大数据分析，设计出契合客户需要的居住产品。

贝壳集团副董事长徐万刚（花名：阿甘）出任贝好家 CEO。1965 年出生的他，在 2004 年创办伊甸城房产（后更名四川伊诚），随着 2015 年被链家收购而加入链家。历任四川链家总经理、链家西部战区负责人、贝壳集团 COO 等职位。

连徐万刚在内，贝好家一开始只有 7 个人。现在的贝好家北京区域总经理宋兴华也是其中之一。他之前是贝壳总部交易服务中心负责人，还做过省区总经理，从链家到贝壳，待了超过 20 年。其他几个人也多是贝壳 “老将”，大多从一线做起到管很多人。他们多是在贝好家官宣后的几天里，陆续和徐万刚说想一起去。

进入地产行业至今二十年，贝好家也是徐万刚的又一次创业。在贝壳内部一些员工的认知中，徐万刚是 “总能干成事儿” 的主要高层之一。但创业肯定存在不确定性。

“老宋，你要做好心理准备，贝好家如果没做成，是没有位置回贝壳的。” 徐万刚对宋兴华说。“你们要想好。”

在确定最初团队成员后，贝好家没有立刻拿地。徐万刚带队两个月内密集探访了 18 个城市的 200 多个有代表性的楼盘，和当地开发商的营销总、城市总、项目总甚至销售员聊，了解这些当地最优秀开发商如何设计房子、运营社区，弄清楚为什么他们今天市场还是卖得好甚至卖得贵，而还有很多开发商的房子为什么卖不动。

这些房子多出自区域性的中小房企，比如南京的金基、郑州的永威、河南的金沙、成都的麓湖等。它们规模不大，业务基本不出省，不追求标准化和高周转，得以在低负债率的基础上对景观、建材、物业等方面做出差异化，靠品质持续获得客户。

郑州永威置业一年接待 300 多批次团队参观访问，位于郑东新区的永威·东棠项目交付超过十年，房价仍比周边普遍贵 10000 元/平方米。在不强制精装交付的时候，永威房子对毛坯房先除尘、再交付。

为了更好地售后维护，永威有花木基地，门、窗基本自产。他们有专门的维修材料仓库，储备各个项目大大小小的各种材料，从外立面石材到单元门，从磁砖到路灯的螺丝钉。

永威置业一小区的配套物资储备仓库。来源：永威置业。（左右滑动查看）

一些后期不太容易找到相同质感的损耗材料，比如外立面石材等，永威会在盖房子的时候预留好一定数量的备料，放在仓库里。因为同样成本放在物业成本里会很高，但留在开发成本里，占比近似忽略不计。

贝好家团队前期调研项目多，一天一城地看项目。因为时间紧，几个人经常在高铁站、机场复盘当天的看盘感受。因为未来想提供的解决方案不仅包括好产品还有好服务，贝好家还去了胖东来学习怎么做服务行业。

贝好家事业线在胖东来调研学习。来源：贝好家。

东京、纽约、伦敦、中国香港、新加坡、曼谷等一些项目也是贝好家学习经验之处。作为新进入这个领域的玩家，他们觉得想要自己做得好，要先知道世界上最好的同行怎么做，认为 “眼界决定境界，定位决定地位”。

这些老链家人习惯了这样的工作节奏。宋兴华 2004 年 5 月入职北京链家，从租房经纪人做起。当时链家只在北京经营 30 多家店。没多久，创始人左晖要求链家不挣差价、签三方合约、设立资金监管账户，因为不理解，走了很多买卖经纪人，包括宋兴华在内的租房经纪人也被安排去做买卖。

后来链家做楼盘字典，从经纪人到业务骨干，都要去一线一栋楼一栋楼地填写小区名字、楼栋号、单元、楼层、房号，形成一个唯一编码。因为人不够用，链家还找兼职的人一起做。

随着链家开始全国化扩张，一个个老将被派往全国各地开城。左晖给他们送行时会说，无论到哪座城市都要问自己，这座城市有或者没有你，当地的消费者、经纪人和行业是否会有不一样，如果没什么不一样就不去了。

现在贝好家团队从徐万刚那里得到的信息也很清楚：如果在开发环节不能为行业、为从业者、为消费者创造新的价值，其实也没必要做了 —— 行业不需要一个叫贝壳的新开发商。

产品定位是贝好家想输出的核心能力，而做好产品定位所需要的数据、模型、精准客户触达能力等，是贝壳擅长的。挑战在于如何利用这些数据形成具体产品、服务和解决方案，以及具体如何和相关合作伙伴达成合作，形成可持续的商业模式。

在 200 个楼盘的线下深访以外，贝好家团队还对重点 10 城近两年新开盘的 1352 个项目全面调研，分析影响项目销售的相关因素。

这一阶段的数据收集也和当年做楼盘数据库一样繁琐，但也因为当年的重投入，遍布全国社区的贝壳、链家门店，也成了贝好家团队的资源。

他们发动经纪线同事一起找业主调研，负责新房的同事也没被放过。他们有时也组织经纪人团队开会，讨论一个地区的产业结构、客户特点。

对于这些前期获得的线上化数据，贝好家团队会继续做交叉验证，遇到数据互斥得再做一次问卷。“（验证）是贝壳的传统之一。” 宋兴华说。“感性认知加上理性数据，你才会觉得这件事情看着更完整。”

面向业主的线下深访是必要环节，时常单次一个小时起步。龙湖集团研发部前总经理、贝好家产品总设计师郭旌说，团队会很具体地问询问受访者家庭结构、生活习惯、居住体验、谁住哪个房间等，从得到的答案中形成课题，并随着行业的发展、客户需求的变化、中国的经济发展情况、产业结构的变化不断修正。

据了解，目前及未来规划中，贝好家研发投入占总成本支出约 30%，这还不包括贝壳集团整体间接的研发投入。

左晖曾说他不太喜欢做容易的事情，因为商业上的事情，其实是没有什么捷径可言的，走得快的企业，最终都是要补短板，“我们的信仰就是 ‘慢就是快’，慢点儿可能会更快”。

这是贝壳习惯的方式。

以人定房，重构开发逻辑

当下房地产行业正经历关键转型期。国家统计局数据显示，2024 年前 11 个月新开工住宅面积累计同比下滑 23.1%，全年开工面积预计回落到 2004 年至 2005 年的水平。

尽管新建商品房速度大幅放缓，但前几年高周转模式催动的新房陆续竣工并进入市场，截至 2024 年 11 月底，商品房待售面积高达 3.76 亿平方米，是 2017 年以来的高点区间。

在徐万刚看来，住宅开发市场即使再低迷，也是数万亿元的规模，随着市场走向精细化，适合贝好家这类创新企业以新的模式介入。

由于过去存在 “7090” 政策，即新房项目建筑面积 90 平方米以下住房面积占比必须达到 70% 以上，导致过去商品住宅以满足居民刚性住房需求的小面积户型为主，一定程度上压制了改善性需求，加速市场供求关系从总量短缺向结构性供给不足转变。

以北京和上海为例。2021 年两地城镇家庭人均居住面积（建筑面积）分别是 33.4 和 37.4 平方米，各只较十年前多 4.02 和 2.5 平方米。

2023 年底，住房和城乡建设部提出开发商要适应从解决住宅 “有没有” 转向解决 “好不好” 的要求，并提出推进 “以人定房、以房定地、以地定钱” 的新机制建立。这个方向，让初创期的贝好家很兴奋，因为 “与 C2M 想实现的方向非常一致”。

经过近一年的看盘调研、深化研究，以及和部分合作伙伴的初步接触，2024 年 7 月贝好家明确了 “1+2 业务模式”，目标客户包括开发商、代建方、业主方。

其中 “1” 为产品解决方案，包含产品定位方案、产品设计方案。“2” 为资金服务及营销服务。

这三大服务是一个完整的解决方案 ，但有可能会根据伙伴的业务需求提供某两个模块的组合，其中产品定位和设计构成的产品解决方案是核心价值，资金和营销是整体解决方案的一部分。

基于最核心的产品定位和产品设计方案这两大模块，贝好家专门成立了 C2M 创新中心和设计研发中心。

其中，C2M 创新中心包含数据部、研发部、产品部、客研部，全面负责 C2M 产品定位解决方案的工作；设计研发中心负责景观、建筑、精装、机电、结构等模块的研发工作。

这两个中心加上业务发展团队、建造管理团队、营销团队和必要的职能团队，构成了总部团队的主体。

城市业务团队目前包括北京、上海、成都、西安四个区域公司，以及 2024 年 10 月成立的杭州、南京、广州、武汉四个筹备组。区域公司负责相应城市及部分周边城市的业务开展。目前总部和区域公司加起来，贝好家整体团队规模在 200 多人，还在快速增加。

但到今天徐万刚仍不觉得贝好家开创一个新的产品定位 “赛道” —— 一块地是否要拿、到做成什么产品、什么样的户型配比、如何定价等 —— 这本是开发商甚至代建方都应具备的基础能力。

他告诉我们，过往几十年的上行市场、卖方市场下，项目产品定位不太准的房子也好卖，导致行业对产品定位的重视程度、科学化程度等都不高。而近几年，尽管市场下行，房子不好卖，但在惯性思维作用下，行业整体的项目定位水平并没有显著提升。贝好家如今是在新的市场下，通过系统输出住宅产品解决方案，帮助开发商以人定房、以房定地、以房定钱。

相比传统开发商，贝好家除了有新房交易数据，还有开发商欠缺的二手房市场数据，以及更具体的客源和房源过程数据。

基于这些客户数据（客户行为留痕数据 + 沟通对话过程数据 + 服务者解读数据 + 客户成交数据），在满足隐私保护要求前提下，贝好家可以进一步利用算法挖掘客户需求，再结合市场供给和区位规划、楼盘属性等多维数据，让产品定位的市场观更加完整，从客户需求出发，输出 “赢面” 更高的产品定位方案。

“经过一年多的探索和实践，目前贝好家的 C2M 模型已经在套型配比、价格预判方面实现较高的精确度，可以实际应用。未来目标是争取做到 ‘专家级’，进一步细化到户型、配置等。” 徐万刚说。

而衡量 “专家级” 是否成功，贝好家也有现阶段可量化指标：

• 销售流速。快速去化意味着产品契合市场和客户需求，迅速回笼资金。流速是风向标；

• 套型准确度对比。即实际销售套型占比与预估的偏差。结果越小越好，表示前期定位精准；

• 高可售比。这是指项目地上可售面积与该项目总建筑面积的比值，反映产品设计方案的精准度，资源高效转化。

最近一个例子是贝好家在北京与中国电建地产合作的长安华曦府项目。这也是贝好家 “1+2 模式” 的首个全国范围内到达开盘阶段的合作项目。在这次合作中，贝好家主要负责产品定位模块。

贝好家告诉我们，在前期与电建规划户型配比过程中，贝好家通过新房、二手、连环单、未来潜客、客户触达等五步完成大数据推演，建议电建对 78 平方米、96 平方米、118 平方米和 135 平方米这四个户型，按照 30%、40%、20% 和 10% 配比。

这个比例非常接近项目开启预售后的冻资客户意向户型比例，以及开盘后的客户选择比例。

在双方交流初期，贝好家提出 “可变户型” 的概念，即设计户型时考虑购房者未来增加家庭成员的可能性，让交付时的两居室可以通过装配式隔墙等非破坏式方式，在需要的时候变成三居室。

这契合电建地产 “百变户型” 的构想，有了共识之后，贝好家和电建地产成立专项组来研究可变户型的交付，最终以较少的成本，在 78 平方米和 96 平方米这两个户型上实现按客户需求的两房或者三房定制交付。

贝好家方面表示，未来它们参与的开发的项目会有 “好产品、好服务” 的印记，“可变户型” 正是好产品的标签之一，此外还有景观领域的立体绿化、符合现代居住习惯的 “懒生活” 等。

但他们暂时不打算直接进入物业服务领域——那是另一个大而难的赛道，并不急着做——他们的自操盘项目，可能通过和优秀的物管公司合作的方式，来实现好的服务品质。

做更重，是为了验证 C2M

尽管贝好家从成立之初就把定位作为核心能力打造，但早期仍希望通过资金服务来撬动合作，并按照出资情况分 9 号和 10 号项目。

前者由贝好家前端优先股出资，属于投资类项目，参与程度相对轻；后者由贝好家前端同股同权出资，属于股权类项目，参与程度更重。

有开发商一把手将贝好家比作华为做汽车业务，即自己不造车，而是帮车企造好车。区别在于华为今天已经不需要用造车来证明它的能力，但贝好家目前需要。9 号、10 号项目以资金为杠杆的合作模式，反而让外界模糊了贝好家想突出的定位能力。

在 2024 年夏天一次深度研讨后，贝好家明确以 C2M 产品解决方案（包含定位能力、设计能力）为核心，以线上线下一体化的营销和灵活多样的金融方案来助力定位合作。

但城市之间环境、文化差异大，一两个合作项目不足以验证贝好家的能力，让合作方相信。于是他们亲自拿地盖楼。“通过自主操盘，我们可以在项目里完整验证 C2M 理念，并系统的锻炼在项目流程、工程规划、成本控制等方面能力，从抽象概念变成真正的解决方案。” 宋兴华说。

2024 年 9 月 18 日，贝好家花费逾 10 亿元，拍下成都锦江区金融城三期 H12 地块，楼面价 27300 元/平方米。这是贝好家成立一年多来首个自主操盘项目，加之单价打破成都土拍楼面记录，被外界视作是贝好家的一次高调亮相。

徐万刚更看重的是团队有深度把控项目全流程的机会，去验证产品定位、设计、建造管理、营销管理等环节。他希望在如今不以规模和速度制胜的时代，将成都项目做成标杆项目，实现 “惊艳亮相”，增强行业伙伴对贝好家能力的信任。

“贝好家 C2M 产品定位和设计解决方案的价值，目前没有完全被市场知晓和认知，房地产企业还停留在卖方市场下依据经验去开发和设计产品的思维惯性中。” 徐万刚说。“而改变需要时间，也需要贝好家做出成功的标杆案例。”

2024 年底在上海成功拍地后，贝好家上线了一个 “共筑好家” 社区，邀请贝壳注册用户对奉贤新城地块填写问卷调查，比如希望架空层更重视功能性（儿童活动区、休闲区），还是更注重观赏性（水系景观）；对两套小区楼栋排布、户型设计方案投票。我们看到两套设计方案全系户型都有贝好家 “可变户型” 空间。

贝好家拍得的成都金融城地块和上海奉贤新城地块，以及两个地块对应的 “共筑好家” 互动页。两张组图均为左成都、右上海。（左右滑动查看）

找到验证路径的同时，还要尽量多找到对的人。贝好家总设计师郭旌来自以产品力著称的龙湖地产，其他专业线负责人也基本出自万科、金地、龙湖等头部房企，在行业里、在专业里都有一定的影响力。

郭旌说这能帮助贝好家和合作方构建早期信任，进而有机会加快项目定位服务的落地。

根据贝好家的规划，未来其营收主要来自 3 个方面：产品解决方案、资金服务、营销服务，原则上按项目货值的百分比收费，但也会视情况按效果付费，比如流速对赌（根据开盘 90 天的去化率）、套型准确对赌（根据开盘 90 天的套型配比偏差率）等。

其瞄准的 “目标客户” 涵盖开发商、代建方、业主方。现阶段主要合作群体将会是开发商和业主方。其中，又以一些地方型国企、民企，或者土地方甚至资方为贝好家优先 “突破” 的客户。

贝好家的策略延续了贝壳早期在二手房市场的扩张逻辑——从区域突破开始，逐步建立市场影响力。

2018 年 1 月，也就是贝壳正式上线前 3 个月，链家通过 2015 年收购的德佑品牌吸纳中小经纪公司成为其加盟店，两年内德佑门店数量突破 1.5 万家。这种扩张策略的成果可以在当时地产最热的二线城市杭州看到。

2018 年 5 月，贝壳在杭州二手房市场只能和杭州当地品牌豪世华邦争第二，销量只有第一名我爱我家的一半。几年后，贝壳平台链接的链家、德佑、大屋地产、优铭家等品牌加起来，月销量比我爱我家和豪世华邦加起来都多。

“到现在为止，我在华北区域都没敢 ‘打扰’ 一些综合能力都很强的地产巨头，反而是区域性龙头，当它们有扩大经营区域的时候，更有可能和贝好家达成合作。” 宋兴华对我们说。“就像刚做贝壳的时候，我们很清楚综合能力强的直营大品牌没那么需要我们，真正迫切需要我们的是单体小店东或者小型的经纪公司。”

更慢的地产，更好的产品

左晖在 2019 年 11 月的一次演讲中判断，中国房地产行业从交易额到房价高速增长的阶段结束了，消费者对买房有宗教般信仰的阶段也已经过去了。

去年前 11 个月，全国新建商品住宅销售额 7.48 万亿元，同比下滑 20%。11 月， 70 个大中城市新房价格指数连续第 32 个月同比下滑。6 月，央行问卷调查显示认为房价上涨的受访者只占 11%。

但左晖也相信 “所有快的事情都已经在变慢了，所有慢事情的价值都会变的越来越大”。 

在房地产市场高歌猛进的时候，头部房企可以做到 5 个月内完成从土地摘牌到项目预售，更激进的把高周转量化为 “456” 模式 —— 拿地后 4 个月开盘，5 个月项目回本，6 个月投下一项目。

过快的周转速度提高了房屋出现质量问题的风险。据平安证券估算，房地产开发中的土地成本从 2013 年的 236 元/平方米，上升到 2024 年 1309 元/平方米；同期建筑施工成本从 1090 元/平方米降至 874 元/平方米。

腾讯房产《2022 年中国购房者消费调查报告》显示，67.9% 的购房者认为开发存在虚假宣传的行为，64.8% 的表示房子质量不过关。但消费者依旧抱着房价永远不能跌的预期，冲进这场击鼓传花的游戏里。

一位房企高管对我们说，这几年新房普遍隔音差，墙体厚度、材料是一方面，设计也能占很大影响。

房屋水电施工预埋管线，需要对墙面进行开槽。卧室背景墙如果刚好是分户墙（隔开自己家和隔壁的那面墙），而两家插座刚好在同一位置，薄点的墙差不多就挖穿了，自然隔音就差了。

而注意到这些细节的开发商会先错开两户的插座、加厚墙体、并在两面墙之间加钢板，以加强隔音。

随着房地产市场变成慢生意，开发商可以不再为追逐规模而牺牲品质，有机会建造更符合需求、更经得起时间考验的房子——这也许正是彭永东为何说 “对居住供给侧的升级特别看好”，只有这样才可能是贝壳切入开发的合适时机。

而且，作为地产行业里拥有最多数据、也最接近购房者的一环，贝好家希望和当年从链家的经验力长出平台化的贝壳类似，把沉淀下来的数据能力，转化为一套帮助开发商理解和满足购房需求的商业服务品，再做成平台。

它希望成为供给侧改革的一环，而不是再造一个开发商。这不是一条注定成功的道路，但也许是最适合贝壳的——正如它一路以来的选择。

题图来源：纪录片 14 Peaks: Nothing Is Impossible

·  FIN  ·

扩大规模，同时不降低协作效率，是蜜雪冰城接下来的重要管理议题。

文丨王与桐

编辑丨程曼祺

据今年 1 月 1 日蜜雪冰城递交的港股招股书，截至 2024 年 9 月 30 日，蜜雪冰城全球门店数量超 4.5 万家——已超过曾经全球门店数第一的连锁品牌麦当劳。

这 4.5 万家门店中，超过 99% 为加盟门店。若以一家加盟店平均配置 3 名员工计算，加盟店员工数量超过 13 万人。

据了解，蜜雪冰城相关人士在 2023 年第一次到字节跳动与飞书交流。2024 年，飞书在蜜雪冰城总经办、招商团队等多个部门同时测试，到下半年，蜜雪冰城决定引入飞书，并制定了分阶段使用的计划。

前几年，协同办公平台处于市场普及阶段，钉钉、企微和飞书三家主要供应商各有差异——钉钉最初主攻中小企业，同时服务了阿里生态圈里的电商、零售品牌，在 2021 年后转向服务多个行业的大客户；企微主攻有私域营销需求的零售商家；飞书则服务了一批与互联网和科技相关的 “先进客户”。

蜜雪冰城这类有大量门店的连锁餐饮公司原本看起来与企业微信或钉钉更适配。

大部分餐饮企业需要频繁进行会员拉新、发放优惠券、推送新品等营销活动来吸引消费者，使用与微信打通的企业微信最方便。因此这些企业在采购内部沟通、协作工具时，常常也会顺势选择企业微信。

餐饮行业也是一个服务人员密集的行业，品牌总部管理各直营或加盟门店时，更侧重管控，而非协同。服务过有同样特性的大型制造业企业的钉钉有优势。

据了解，使用钉钉的茶饮品牌有门店达数千家的喜茶和门店超万家的古茗，这些品牌也都同时使用企业微信。

而从 2022 年开始，茶饮品牌成为飞书的重点扩客对象——霸王茶姬、茶百道、奈雪的茶、库迪咖啡和柠季等品牌陆续与飞书签约，这些品牌的门店端也在同时使用企业微信。

飞书能获得茶饮赛道客户的原因之一是，一些企业希望用一套工具同时提升总部的协作效率和门店的执行力。

总部管理者的需求是了解各门店的热销产品及销量走势，把握市场动态，同时做好流程和品质控制。

飞书多维表格等工具能帮助总部管理人员更高效、自动化地完成这些工作。一个例子是，业务人员可使用飞书搭建各种流程应用，比如根据各门店净水器滤芯使用情况，自动发信息提醒门店人员更换滤芯。

在门店运营中，加盟商和店长则需要完成预测需求、下订单、跟踪货物、管理制作流程等工作。在使用飞书信息流卡片功能后，店面里的员工能及时看到各种关键任务的自动提醒。

从门店破万家到如今的 4.5 万家，蜜雪冰城只用了 4 年，相同的过程，星巴克花了 19 年，麦当劳花了快 30 年。

蜜雪冰城主要售卖 3-8 元产品，它通过规模优势自建或强控供应链，向加盟门店售卖茶饮原料、店面经营物资和耗材等，以获得利润。

这种商业模式的的核心竞争力之一是规模。如何在继续扩张门店数量时保持管理效率，是蜜雪冰城维持竞争力的重要议题。

同时，蜜雪冰城也正在海外扩店，这也需要更严格地做好品控和合规。这些也许都是蜜雪冰城谋求管理升级的考量因素。

除切换协作平台外，蜜雪冰城也在提升其它环节的效率：自去年起，蜜雪冰城建设的工厂将完全自动化生产，以提高吸管、纸杯等耗材的供应量和供应速度。蜜雪冰城现在 90% 的原材料来自自产基地，未来自产比例还将进一步上升。

题图来源：蜜雪冰城

·  FIN  ·

有人要找回自己，有人在适应未来。

文丨高洪浩 沈方伟 孙海宁 陈晶 贺乾明 龚方毅 管艺雯 邱豪 

编辑丨黄俊杰

“最终你会面对一个组织合法性的问题。你的组织除了创造 GDP、就业之外，到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。”2020 年夏天，贝壳创始人左晖在接受李翔采访时把中国大公司的挑战与 100 年前的洛克菲勒、摩根相比。

四年前提出的疑问，再次成为一个问题。经过疫情、疫情后的消费反弹，人们的关注重点在 2024 年回到了增长和分配。

这恰好也是中国互联网平台收益可观的一年。随着 B 站在 2024 年三季度实现盈亏平衡，我们追踪的 15 大互联网公司首次全部盈利。而经营效率本就高的几个大公司，多家盈利破了记录。

利润提升是多年降本增效的成果。也因为当生意不那么好做，各行各业都想靠互联网平台找生意机会。

但当钟睒睒、贾国龙、叶国富这三个不同行业的知名企业家今年相继公开质疑互联网平台打乱价格体系、分走过多收入；当一个许昌的区域型零售公司的创始人被捧为企业家榜样，多少说明了氛围的变化——增长不完全被视为正面的、钱太多也不是。

任何一个大平台经营至今，必然有过巨大正向影响。比如，电商提供公平经营环境、外卖解决需求和就业。当便利被视为理所应当，人们提出更高要求，要求平台减少抽成、提高参与者收入、减少工作时长。星巴克创始人舒尔茨 20 年前被视为关爱员工的模范商业领袖，但随着社会对企业家的预期改变，他今天也得去国会作证，看着咖啡师罢工而无可奈何。

一代人的行为被成长经历所塑造，就像马斯克投资学校鼓励人学数理化、黄仁勋总祝听众未来多经历痛苦和磨难。互联网平台也延续自己的增长惯性，所以战役还是要打，特别是电商，组织还得调整、AI 还得投入。但因为各种原因，各大平台也在应对商业竞争以外的挑战。

年初爆发的电商低价大战，所有平台学拼多多拼极致低价、推 “仅退款”。到下半年，在监管政策、品牌和商家抵抗的影响下，各家的新措施已经大幅收敛。微信的视频号带货、送礼物更是完全不追逐传统的低价和爆款。

打车价格变低，滴滴不再对部分低价订单抽佣。年底，赶在冬至卖饺子，美团宣布试运行骑手订单高峰超时免罚款。这是对外界关注的一种回应，也是因为更多需要在这些平台谋生的人加入进来，平台有充裕的供给可做调整。

而贝壳斥资十多亿元在上海、杭州、成都等城拍下住宅用地，这个交易平台组建了新的团队，自己拍地盖楼打样版，日后要为地产开发商提供设计、定价、销售等服务，在交易的上游多走一步。

每个公司都在找与新环境共处的办法。

腾讯：唯一敢慢的平台

让一家公司接受自己不那么快增长，是一件比保持高速增长更难的事。

2024 年底，微信上线 “送礼物”，用户买下商品，通过聊天窗口里的蓝色卡片送人。这自然被外界联想为类似微信红包的秘密武器。

微信没有为 “送礼物” 做爆发增长的准备：没有百亿补贴、流量倾斜；没有预先谈定大批品牌，能送的商品有限；没有统一的商品搜索入口，有限的商品也很难被找到。

电商供应链、基础设施比红包复杂不少，以腾讯的财力人力、微信的流量，它的启动阵仗原本可以大很多。但微信事业群没着急给业务定目标，“只是打算用五年慢慢做，把产品打磨好。” 一位微信人士说。按照他们的构想，买东西卖东西应该成为微信的一个原子化交易组件，能够与所有业务相融合。

在中国，五年曾经是个近乎无限长的时间跨度。微信五年成长为不可或缺的产品；拼多多成立五年成为阿里的头号对手；很多人活到第七个五年，已经要开始担心自己的工作。

微信启动 “带货” 业务以来，既没有卷进低价大战、也没有扶持头部主播和品牌，就连双 11 也没有大张旗鼓地去做。

以更长时间推进目标的腾讯业务不只是微信。年初，腾讯 COO 任宇昕在腾讯互动娱乐事业群（IEG）的一场业务会上提出，在市场空白较多的年代，每个项目都追求大 DAU、高收入是对的，但今年开始应该要分化来看：

一是继续让主力团队在美术水准、内容量、更新频率等方面保持高投入，在市场上保持竞争力，争取出爆款；二是重视垂类的市场机会，鼓励团队去做自己热爱、看不清机会有多大但值得探索的项目，即便刚开始规模不大，但也有可能孵化出长线 IP。

腾讯游戏部门曾经有一套运作了近 10 年的 “必胜公式”——把电脑上广为流行的游戏玩法搬到手机上，配上知名 IP，用不错的工程能力做出一款水准线之上的游戏，再用微信、QQ 这些渠道推给尽可能多的玩家，数千万人每天打开的全民游戏就此诞生。现在这个公式失效了，腾讯研发与投资游戏的方式也变了。

金融科技业务同样如此。腾讯深入开展了支付业务，而借贷、理财和保险均没有激进变现——理财通在销售基金产品时，是少见的明确标记最大回撤指标的平台；借贷产品微信分付已经内测了一年多仍未全量铺开。

AI 浪潮来袭，马化腾亲自和与 AI 相关的团队开会、对大量产品细节提出想法。但腾讯对做什么依然保持相对谨慎的态度，不仅没有广泛投资，也没有批量开发新应用。

腾讯过去并不是一家 “慢” 公司。“3Q 大战” 以前，它也曾要做一切；“3Q 大战” 以后，腾讯以投资和流量建立 “连接”，但在主营业务上，依然争抢时间窗口——射击手游流行时，半年赶出了《穿越火线手游》与 PUBG MOBILE；短视频崛起后，接连推出十余款产品。

过去两年的财报会上，腾讯高管多次提到，公司还有非常多变现空间，现在只用了一点，但并不着急。比如对微信小店，他们说的是，“……我们耐心地建立生态系统。虽然看起来并没有产生很多收入……” 对微信搜一搜的商业化，他们说的是，“我们应保持节奏，不急于求成。”

微信（含 wechat）有超 13 亿的月活用户，上线十四年后的今天，它不花一分钱打广告却仍在保持增长，这是让腾讯敢于不着急变现最大的底气。

《腾讯重做电商，以微信的方式》

《当必胜公式不再有效，一个腾讯游戏的工作室如何改造自己》

字节 ：想要重回 2012

2012 年，字节跳动初生。不到 30 岁的 CEO 张一鸣是公司的头号 HR，在 QQ、微博里建了 “可招对象” 分组，连前台员工都亲自面试。不到两年，陈林、张楠等创业者随自己创办的公司被张一鸣买进字节，几十个 App 上线又被放弃，但当中跑出了今日头条、内涵段子。直到字节有了几百人，每天中午打饭的基层员工还经常能看到张一鸣，而他通常能叫出每个人的名字。

现在，10 多亿人每天打开抖音、TikTok、今日头条、番茄小说……平均交出近两小时人生。字节成为中国价值第二高的互联网公司，最新的股票回购价对应 3000 亿美元左右的估值，低于腾讯、超过阿里——这还是在 TikTok 面临封禁危机的情况下。

但字节也不可避免地成为一个大公司。双月会从每个产品负责人、中层管理者和创始人直接沟通的机会，变成了对多个老板和不同委员会自我证明的场合。字节管理层再也没法像创业之初那样，在腾讯办公楼隔壁的沸腾渔乡招待新同事。

AI 带来了变化。字节最高层重回一线，读到好的 AI 论文直接约见作者，哪怕对方是尚未毕业的博士。原先散在各个部门的高管同步向 AI 业务聚集。Musical.ly 创始人朱骏成为 Flow 部门负责人，统筹 AI 产品。原抖音集团 CEO 张楠转岗剪映，将创作工具作为 AI 载体。最早帮今日头条使用深度学习技术、现在管 TikTok 产品技术团队的朱文佳兼任大模型研发团队 Seed 负责人。另一批研发支持团队 Stone 则向字节工程技术负责人洪定坤汇报。

竞争方式也回到十多年前。曾经的 “App 工厂” 重新点火，产出一批 AI 产品，覆盖所有能想到的使用场景——AI 对话（豆包）、写代码（MarsCode）、教辅（河马爱学）、创作图片（星绘）、剪视频（即梦）、生成音乐（海绵音乐）...... 用户还可以和张一鸣的智能体畅聊对竞争对手的看法。（他说：“我一直很欣赏马云的商业眼光和领导能力。”）其中，豆包在今年 10 月的 DAU 达到 900 万，是中国日活最高的 AI 产品。

饱和式投入不止于应用，上游的大模型、AI 芯片、AI 硬件，字节一个也不落。年中，这家公司收购耳机研发团队 Oladance，几个月后，可以和 AI 对话的蓝牙耳机 Ola Friend 上市。同时字节还在开发 AI 眼镜。

“去年字节的 AI 战略是不及格，但完全不影响今年的满分表现。” 昆仑万维创始人周亚辉在朋友圈说，“这符合我对这个组织快速迭代能力（卷死人能力）的预期。”

字节可以这么做是因为主营业务抖音收入稳固。电商销售额瞄着 3 万亿元的目标前进，大小商家为争夺曝光机会付出的广告费把字节中国区广告收入顶到数千亿元；另一侧，本地生活业务销售额正在接近 6000 亿元门槛，超过美团 2022 年的水平。但能赚钱的流量已经饱和，抖音商业化内容占比超过 20%，收入天花板逐渐临近——字节的广告收入同比增速已从年初的 40% 左右跌到 20% 以内。

这家公司将未来的突破押在像创业公司一样做出足够接力抖音的 AI 产品，但它还能在内部孵化一个创业公司么？字节和首富光环下，一个团队筛选真诚的聪明人比年轻创业公司难得多。一个足够新的市场，胜出的创新者往往也不是最早拿到更多钱的那一家。

《晚点独家丨电商和生活服务增长放缓，字节跳动广告引擎降速》 

《中国大模型生存战：巨头围剿，创业难熬》 

《字节跳动的图虫往事》

阿里：万事俱备，只等一战

阿里巴巴历时近两年的漫长转型终于走到了隧道尽头。

当全民零售消费随着疫情转向线上平台，电商主流消费从可选变成必选、消费潮流从升级变成平替。拼多多成为时代的选择。阿里在淘宝特价版失败后，曾一度以淘宝跟进极致价格战、上线 “仅退款” 迎合消费者。

过去一年，淘宝重新定位。

它试图走出低价内卷，让商家因为稳定经营利润而留下。这一年，淘宝大改流量规则，“体验分” 成为流量分配的核心依据，经营口碑好的商家可以与消费者协商退款，而不是直接 “仅退款”。

淘宝是电商主体，继续执行什么都要有的策略，从 13500 元的 Teenage Engineering 录音笔（毫无必要的昂贵，依然卖掉 50 多个），到 Prada、巴黎世家的奢侈品包具，再到和拼多多比价的各类白牌商品。但消费者需求被重新划分，由不同的电商业务承接：

• 天猫、88VIP 代表了阿里最具购买力的消费群体，数量从年初的 3200 万增长至 9 月底的 4600 万，大促期间淘宝密集为他们提供福利、权益和品牌方的折扣；

• 由淘特衍生出的淘工厂成为淘宝一部分，用 “半托管 + 直营大店” 的模式挖掘产业带，压低商品价格；

• 闲鱼、1688 则以不同方式提供特价品。一个今年开始孵化线上奥莱，卖七天退货商品和滞销库存；一个发现自己对接了十多年的源头工厂，成了平替趋势下最好的货源，于是用 “0 元下单”“一件包邮”“两三天收货”“退货包运费” 等吸引消费者直接来这里购物。

阿里集团的人才和资源都向最重要的电商聚集。饿了么的二号人物谌伟业（花名：处端）和一手打造了夸克的吴嘉都曾调往淘天。

更重要的调整是，阿里终于在拼多多诞生九年后为淘宝卸下负担，明确这个几十万人的公司可以不做什么。菜鸟、大文娱、饿了么曾在 2022 年合计亏了 316 亿元，淘宝、天猫除了用一年 7 万多亿元的交易额为这些亏损兜底，还要扶持阿里孵化的支付、物流体系，排斥竞争对手的基础设施。

电商和云计算以外的业务只剩下两条出路：止损或被出售。银泰百货在年底卖给雅戈尔，大润发被摆上货架，部分职能团队回到阿里。盒马、菜鸟暂缓上市，在等待更好的市场时机。多个业务负责人离开，侯毅离开盒马，俞永福卸任本地生活管理团队。

淘宝不再需要给其他业务输血，甚至不再必须给他们提供订单。今年下半年，淘宝先后接入微信支付、京东物流。双 11 期间，淘宝商品大量出现在微信广告里。

接任阿里集团 CEO 后的第一封全员信里，吴泳铭说要在 4 年内让 85 后、90 后作为主力管理者。目前淘宝天猫六位核心管理层都是 80 后，最年轻的汪庭祥（花名：少游）生于 1987 年。

一切都是为了新的电商 CEO 能放手一搏。2024 年 11 月底，蒋凡成为新电商事业群的 CEO，同时掌管阿里全部电商业务，包括海外。

2019 年，拼多多即将突破万亿 GMV 之时，一位企业家评论说电商接下来几年就看蒋凡能不能赢得了另一位聪明人。如今这个行业里最重要一役又到了蒋凡手上。

《马云三次内部表态，阿里重组的真正结束》

《晚点独家丨阿里整合国内外电商业务，任命新负责人迎接最重要的一战》

拼多多：在投资人面前看空自己

多年在投资者面前表达谨慎情绪的拼多多，终于在今年二、三季度财报会后取得成效，从而避免了当第一的潜在麻烦。

二季度，拼多多利润率再创新高，管理层说 “高收入增长不可持续，盈利能力的下降趋势是不可避免的”，公司当下及未来没有回购或分红计划，当天拼多多股价下跌 28%，跌去快两个百度 ，不过之后 5 周，拼多多股价就随整个中概股反弹，回到暴跌前水平；第二次，管理层说 “业绩的放缓不可避免”、“团队的逐渐老化和能力不足，可能会导致我们错失一些宏观机会”，这次投资人反应不再那么剧烈，股价只下跌了 10.6%。

中国电商竞争确实空前激烈，但竞争对手们恐怕很难认同拼多多如此悲观的判断。

过去一年，拼多多在三大主要业务上维持了优势。它依然高效敏捷，还是会让对手感到不安。

多多买菜在美团宣布减亏之后持续扩大份额，第一名与第二名间的差距持续拉大，基本宣告了这场战争的终结；

Temu 在国内供应链遭遇更多挑战，但它的主要对手亚马逊顾及其本土电商，其推出的低价的跨境电商有诸多限制，无法与 Temu 比拼价格。Temu 在海外的扩张风险主要在于政策和商业模式：欧美多国考虑对小包跨境商品加征关税，同时大件大额以及时效敏感的商品也不适合跨境直卖。Temu 的应对办法是转向 “半托管” 模式，拉拢有能力自行把货批量运到美国的商家。

在海外业务上，Temu 除了继续以全托管维持价格优势，也在加大力度发展半托管，降低风险和提升体验。三季度在半托管商家增速、业绩不及预期之后，Temu 开始调整组织，从早先的粗放赛马转向精细化运营。

拼多多国内电商竞争最为激烈。每个主要电商对手都已经知道拼多多如何做低价，开始降低商品控制和商家入驻门槛，试图以市场机制和平台大额补贴逼出更低价格。此外，下半年中国中央政府和各地方政府巨资投入 “国家补贴”。这类补贴更多落在各地设有分公司的京东，没多少给到轻量化运作的拼多多。拼多多管理层提出 “保增长，弱化 ROI ” 的要求，增加营销投入，以保证价格竞争力。

激烈竞争下，商家有更多平台可以选择，公众也开始更多讨论平台在盈利外，对各方的影响。拼多多选择对商家有所放松，三季度财报推出的 “百亿减免” 对部分经营费用作出减免，主动承担偏远地区物流费用，对商家遇到的一些不合理扣罚也有了申诉空间。

今年几乎所有电商平台都被卷入低价大战，尽管一些电商后来宣布不再把低价作为第一目标，但电商平台之间的区别已经越来越小，类似的商品、完全相同的快递物流选择、同样的营销渠道和支付方法，价格依然是最重要的竞争点。

每家公司都需要直面拼多多。这家公司不只是自成立以来每一天都在执行高强度的低价竞争。它的管理层稳定、层级比任何对手扁平、目标单一清晰、方法灵活——这些可能是比任何战略都更重要的竞争力。

《第一次电商低价大战：三大平台围攻拼多多，卷入所有人》

美团：更便宜的外卖、更重的投入

当一个公司成为一个大行业的绝对主导者，它最大的挑战通常不是竞争而是环境，美团也不例外。

去年三季度开始，越来越多的餐厅经营者发现，来吃饭的人变少了，特别是工作日。越来越多的人将在购物中心坐下吃顿正餐变成周末和节假日的一种仪式。这很快反应在消费数据上，并持续至今。

在新环境下，餐饮商家选择在美团多投广告，这让美团利润连续两个季度创下新高，让美团股价在一年内涨了一倍还多，是所有中国百亿美元以上平台公司里增长最快的。

这样的广告增长不会持续。美团提前做了准备——既然企业无法改变消费环境，就做新环境需要的产品。它们推出打通所有业务的 “神会员”，试图用更多优惠刺激消费；同时用拼多多的方式做 10 - 15 元的低价外卖 “拼好饭”。截至今年 8 月，已有 1.2 亿用户使用过拼好饭，接近美团外卖用户总量的四分之一。

在内部，美团选择重组公司，合并到店、到家事业群及基础平台至 “核心本地商业” 板块，设置新 CEO 岗位交由王莆中统管。过去，美团的两大核心业务长期分属三个不同的业务团队运作，他们的工作内容时有重叠。但彼此间信息、资源不完全互通，团队也有冗余。美团用持续近一年的大小调整，尝试解决这个历史问题。

竞争态势变化让美团可以聚焦应对宏观环境的挑战。上一年抖音发起的本地生活奇袭已近力竭，饿了么则转为追求止亏，不再以巨额补贴和美团争夺份额。同时美团主动减少美团优选等新业务的投入——这些业务过去三年造成数百亿元的亏损——虽然牺牲了市场份额，但也卸下了沉重的负担。

今天，平台公司也需要承担更多的社会责任。美团在年末宣布对骑手管理制度作出调整，完善防疲劳机制，改善激励制度，计划在 2025 年前逐步废除骑手超时罚款制度，告别此前延续多年的惩罚性管理。

外卖以外的新增长被交给了零售和海外业务。

美团在多年投入后找到了一小时送货上门的标准化商业模式——以加盟开设前置仓，引入不同品类的商品。目前它在全国各城市开设了 3 万个 “闪电仓”——存有不同商品、骑手进进出出的小仓库。自营的生鲜零售业务小象超市销售额已达数百亿元，正在进入更多城市。二者都维持了较高的增速。

其海外业务 Keeta 在香港实验成功后被推向了更适合的市场，贫富差距大，既有人需要花钱省时间又有足够劳动力送货的中东。Keeta 在今年真正进入国际市场，从沙特首都利雅得开始攻坚，并计划向周边国家扩展 ，美团无人机也在迪拜落地，小象超市目前也在筹备前往利雅得开设前置仓，其他各个业务也都在研究出海的可能性。

对于跨境电商或者游戏公司，海外业务的启动可以简单到总部开发软件，营销、经营团队全部在本土招募。而美团这样的公司出海，从团队组建到融入当地环境，都没有 “轻” 的可能性。但对于美团和更多的中国公司，出海已经不是一个可选项，而是一个必选项。

《晚点独家｜美团冲击增长天花板，用拼多多的办法做外卖》

Shein：艰难踏出原有能力圈

Shein 今天能成为全球最大的快时尚零售商，靠的是将低科技的制衣厂接入它的管理系统，提升供应链效率，并提前行业十年，认真对待外贸商品，做好标准化。如此，Shein 在欧美抓住了亚马逊没做好的服饰等非标品。

服饰的天花板有限，于是 Shein 2020 年就开始做平台，卖美妆、卖家居用品。但两年后，非服饰在 Shein 总营收中占比还不到 20%。

2022 年 9 月 Temu 以全托管模式在美国上线——商品送进国内仓库后，平台负责接下来的一切，包括商品调价，极大降低了做跨境生意的门槛。依托拼多多国内业务丰厚的利润，Temu 大笔投放，一年时间在美国反超 Shein。

外部压力加速了 Shein 的平台化。2022 年当年 Shein 的全托管、POP 模式（平台不控价，商家海外自履约）就贡献了 Shein 35% 的营收。

2024 年 6 月，Shein 又上线了半托管模式（平台控价，商家海外自履约）。但 Temu 已经将半托管视为必赢之战，用上千人分成 7 个小组赛马招商——此时 Shein 半托管、全托管招商加起来还不到 200 人。跨境平台业务的所有可能性，Temu 都在以更大投入去实验。

当电商平台既有自有品牌，也有第三方卖家时，总会存在流量分配矛盾。Shein 半托上线初期，通过限制品类规避这一问题，不招服装、泳装等自营模式下的优势品类，但随着本地商家越来越多，这一限制也被放开，未来内部竞争在所难免。

过去两年和 Temu 比价、竞争，对 Shein 直接的影响是：Shein 今年上半年营收增速从去年 40% 放缓至 23%，净利润同比下降超 70%，净利润从去年同期 8% 跌至 2%。11 月的 Shein 内部信指出，三季度净利润率再次回升至 8%。

Temu 背后有拼多多利润丰厚的国内业务支持，Shein 仍期待能通过明年上市募得新资金，营收水平直接影响了其能否维持 660 亿美元估值。不过 Shein 得先通过英国金融监管机构对其供应链风险的审查。

2024 年 10 月，Shein 创始人、CEO 许仰天带队在英国与全球投资者举行了非正式会谈，讨论上市事宜。这位几乎不在公开场合露面的创始人，正和公司一起，踏出原有能力圈。

《出海电商四小龙竞赛：翻倍增长，用一切办法》

《东南亚电商战事永不停：Shein 联盟 Shopee，TikTok Shop 将跃居第二》

网易：丁磊收权，重回主业

2024 原本被认为是网易游戏的大年。《蛋仔派对》开了个好头，在年初抵挡住了腾讯《元梦之星》的攻势，活跃用户数攀升到了 3000 万左右，成为了网易目前用户体量最大的一款手机游戏。

但好运气没能延续太久。3 月，网易花了 10 亿元开发的《射雕英雄传》上线后，口碑直线下滑，第二个月跌落至 iOS 畅销榜百名往后；7 月，被寄予厚望的武侠 “吃鸡” 游戏《永劫无间》手游上线，数据不错，但没能复制 PC 版的火爆；《燕云十六声》则在《黑神话：悟空》面前自嘲是 “不争气的黄毛”。

网易 CEO 丁磊开始回到业务一线参与决策。此前很长一段时间里，他将更多的重心放在了音乐、电商和一些小的创新业务上。

丁磊接手后，网易游戏变得越来越不像曾经的网易——高举高打投入、冲着大 DAU 去的项目变多了；一批小众、前景不那么明朗的项目不见了踪影。今年，网易停运或停止开发的游戏超过了 10 款。下半年，数名游戏业务高管因涉嫌贪腐被立案调查，其中 9 人被采取刑事强制措施，6 人被永不录用。

在中国游戏行业剧烈转向的今天，游戏从有确定方法论的赚钱机器变成了一个不稳定的 IP 和内容创造生意。基于此，网易也不得不将更多的钱和资源砸向一款游戏，冒更大的风险，以确保它有超出同行的品质。

丁磊选择了以硅谷流行的 “创始人模式” 应对市场变化。许多企业在规模变大后，往往会走向经理人模式，创始人雇佣最优秀的人才，设立层层职级，并逐级下放管理权。但创始人模式则完全相反，创始人会像初创公司那样，直接做出最重要的决定、关注业务细节，“越级” 会议也是常态。

 “丁磊是懂游戏的。” 一位头部游戏公司的制作人认为丁磊和大多数互联网公司的老板不一样。正是因为他此前力排内部的反对意见，一度不被看好的《蛋仔派对》才得以上线；丁磊还提出了与 “硬核联盟” 逐步解绑的策略，积极拥抱抖音、b 站；今年起，网易游戏开始严格限制对外包供应商的使用，各游戏项目严格控制卖量与营销费用，包括在游戏媒体上的投放。

现在，经理人在网易的影响力变小，丁磊也有机会证明自己确实更懂游戏了。

京东：国补最大受益者，努力甩包袱

2023 年底，京东市值约只有拼多多的两成。过去一年，京东作为国补最大受益者，持续降本、增利润，让其股价上涨了 30%，成了头部三家电商平台中股价表现最好的（阿里涨 12.5%、拼多多跌 35%），现在京东市值回升到了拼多多近四成。

今年三季度，京东的电子产品及家用电器商品收入达 1225.6 亿元，同比增长 2.7%，上一季度该板块同比下滑 4.6%。这直接受到 “国补” 政策的影响，多地为多类家电产品提供了 15%-20%，最高 2000 元的补贴，甚至买 Mac 电脑也可以补贴。

这一补贴影响还将延续到四季度，京东 CEO 徐冉在财报会上说，由于消费者对政策了解需要时间，以及品牌产能的不足，三季度 " 国补 " 的效果还没有完全释放出来。

主打自营、仓储运营，公司遍布各省让京东成了今年国补的最大受益者——补贴卖掉的商品直接促进了各地社会零售销售额的增长。但优势也一定程度上成了京东的 “包袱”：自营意味着更高的物流成本、毛利抽成，品牌很难真正给到最低价。

到下半年，所有平台都从猛学拼多多的路上回退了一些。不再完全根据价格决定搜索排序、强推仅退款。在这样的消费环境下，和拼多多同价也很难继续保证增长，反倒影响平台和品牌、商家的关系。

2024 年二季度，淘天集团营收同比下滑 1%、抖音电商增速从上一年同期 50% 放缓到约 20%、京东也仅有 1% 增长。从 7 月开始，淘宝、抖音、拼多多先后将考核重点重新换回 GMV，而不再是追求低价下的高订单量。

京东依然坚持比价。8 月开始，京东在 “买贵双倍赔” 规则中新增了比较对象抖音，并扩大了与拼多多、淘宝的比较范围，原本只和拼多多 “百亿补贴” 比价，现在要全网比价。京东主要卖的是价格透明的标品，更容易也更有必要做全网比价，而淘宝、抖音的销售大头是服饰等非标品，以服饰为例，不同款式的服饰难以比价，同款式推最低价服饰，往往推出来的是仿版，会打击原创。

零售业态都是在选品、价格、便利这些要素里找平衡。线下的好位置有限、店面空间有限，仓储超市、城市生鲜超市、便利店可以各自差异化竞争，形成多个巨头。

线上零售平台没有这样的差异化机会。每个平台都可以全国拿货全国卖（甚至全球拿货全球卖），去微信抖音微博投广告，用同样的物流公司提供差不多的配送速度。于是线上零售竞争无限接近零售的本质 —— 从哪里拿货、卖什么价格。

两年低价尝试后，京东今年找了个新路：派采销进工厂，帮工厂主找更便宜的供应商，从生产环节上省成本；给工厂确定性订单，让工厂可以更大规模采购原料，谈更低的价格；同时做集约化发货，在产业带建仓库，靠京东物流实现低价送货上门。

京东创始人刘强东从去年 10 月开始亲自在一线工厂调研、早期几乎每天都要和团队开会讨论，“京喜自营” 被视为和第三方商家、自营业务同等重要的存在，接下来会在京东主页单独设置一个 Tab。

这是一个中间路线，既不是拼多多这样极致低价，市场筛选货品，也不是山姆、Costco 那样大团队做好 4000 款 SKU，而是通过 100 万个 SKU，主打 100 元以下的生活日用品。

和其他去产业带只拿货、不深入参与生产的平台做法不同，京喜自营帮源头工厂处理生产之外的绝大多数环节，包括前端的流量获取、店铺运营，后端的物流配送、售后客服，还会帮工厂提效率、做品控，帮工厂想各种省成本的招：一提悬挂式抽纸，采销给工厂推荐了更便宜的挂钩供应商后，成本就能降 1 分 5。

在低价吸引下，去年 5000 万从未使用过京东的新用户点开了京东，但如何让这些平均月收入在 1500 元以下的用户持续留下，购买京东的其他商品，是京东的长期低价战需要解决的问题。

携程：报复性旅游的红利结束了，但携程的红利还在

在 2024 年 12 月 12 日当天，携程超过美团，股价年内涨幅超过 110%，成为中概和港股互联网的第一。半年前，携程市值首次超过其最大股东百度，位列所有中概股第六位，较前一年上升两位。携程还是目前唯一一家市值创下新高的互联网公司。

作为国内最大的在线旅游和机票预订平台，携程上有丰富的供给和高粘性的消费者，他们相互催化，助推一个双边平台拥有更高的韧性。

2023 年，在疫情结束后的旅游反弹中，酒店、航空公司涨价的同时也给酒旅平台带去更多收入，携程一年赚回三年亏损。2024 年，酒店行业不景气，酒店业主大量通过酒旅平台接单，增加入住率。

携程的收入主要依赖住宿和票务，两者带来的营收规模持平，总占比差不多在 80%，但就对利润贡献来看，卖客房远比卖机票挣钱。截至今年 9 月底，携程的酒店相关收入占总收入的 40% 以上。

根据驿镜数据（同程旗下酒店数据服务），全国酒店数量自 2023 年 1 月 的 46.9 万家增长至 2024 年 7 月 的 74.2 万家，对应总客房规模由 1767.3 万间增长至 2043.5 万间。

酒店行业开店有其滞后性，从签订合同、选址、装修到开业至少耗时半年以上，疫情后的旅行反弹吸引更多业主入局，开出了大量酒店，他们也赶上了反弹的结束。

2024 年 11 月 26 日，华住集团发布三季度，其国内酒店平均单间收入（RevPAR）降低 8.2% 至 256 元一晚，跌幅较上季的 -2.4% 明显放大。整个三季度，中国三大酒店集团华住、锦江、首旅利润均同比下滑，亚朵的利润增幅也大幅降低。

更多的供给，却要面对更严峻的市场行情。酒店品牌试图绕开携程、美团等平台，用品牌自己的会员和预订渠道，从每一间房的预定里抽取佣金。华住创始人、董事长季琦 9 月在华住集团内部发布《培元固本·论会员的重要性》，提到了门店依赖第三方渠道的问题，提出未来希望华住系酒店自有会员占比能达到 85%。

但国内酒店连锁品牌还没有类似万豪、凯悦等国际品牌的会员规模和忠诚度。当自营渠道无法给酒店带来足够客人，业主就有动力去携程等平台上打折揽客。于是在酒店品牌利润下滑的情况下，三季度携程利润同比增长近一半。

携程增长的一部分还来自 2024 年逐渐恢复的出境游。到了 2024 年国庆期间，携程称其平台上的出入境游日均订单量均已超越 2019 年，创下历史新高。截至 9 月底，携程的出境酒店和机票预订量是 2019 年的 1.2 倍，领先行业 40%。

出境游未来还能给携程带来多大的增长动力，是市场关心的话题。根据携程的观察，在 2024 年，一线城市居民渴望扩大旅行半径，探索更遥远的目的地（从亚洲走向其他洲），而其他地区居民开始走出国门。

稳健的业务加上创始人的好奇心，携程是少数内部尝试塑造轻松环境的互联网公司 —— 12 月 18 日，携程集团董事局主席梁建章说公司正在积极探索更加灵活的四天工作制度，或者缩短工作时间，他说灵活办公不会降低效率，反而能提高员工满意度。早在 2013 年，他和斯坦福的研究人员一起做过实验，让 249 名携程电话客服每周在家工作 4 天，持续九个月。结论是员工效率、工作时间都会增加，但之后并未大规模推广。

百度：相信大模型的机会是自己的

一年前，百度创始人、CEO 李彦宏常常劝创业公司不要开发基础大模型了，用百度研发的文心大模型就够了。

这一年，大多数公司自研基础模型的热情褪去，但不少转去用开源模型。李彦宏的新观点是，开源的模型没有闭源的好，闭源的模型文心大模型最好。

百度从 2013 年就开始投入资源研发 AI 技术，在企业客户中建立了一定品牌形象，它也是中国最早研发大模型的公司之一。这让百度的大模型商业变现相对小公司更容易，它完全有理由相信创业公司抓不住大模型的机会。

但中国做大模型的并不只是创业公司。阿里、字节、腾讯等公司也在投入研发基础模型。今年前三季度，它们每家的资本开支都超过 400 亿元人民币。

大模型需要巨额投资。大公司起步的一万张英伟达 GPU 集群耗资就数亿元人民币，挖有限的顶尖人才也需要和全球竞争——OpenAI 工程师平均年收入超过百万美元。

而大模型淘金还没有明确的变现路径，目前只有卖铲子的英伟达获得丰厚远超投入的回报。这意味着一线大公司需要有其他业务支持。字节今年收入预计突破万亿元人民币，阿里一年收入也超过 9000 亿元，利润近 900 亿元。相比之下，百度年收入规模只有 1300 多亿，而且还在下滑。

这决定了百度的大模型策略：不像字节那样饱和式覆盖所有可能性，大力推广消费级大模型应用，也不研发 Sora 那样的视频生成模型，而是把重心放在大模型企业应用上。

百度称，截至 2024 年 11 月，百度文心大模型日均调用量已经超过 15 亿次，“中国大模型产业落地规模最大”。据云头条统计，今年前 11 个月，中国大模型中标项目有 728 个，百度中标 40 个位列第一。

今年，百度又提出了新的大模型产品构想：随着大模型应用的开发成本降低，它们会像当年的网页一样普遍，百度可以借助搜索引擎成为大模型应用的分发平台。

但推动大模型与核心业务搜索引擎融合，在百度内部一直存在争议。百度早就尝试把大模型放到搜索引擎中，用户搜索时，大模型直接给答案，目前 20% 的答案由 AI 生成。一位百度人士说，这个功能在网页端没什么问题，还能带动百度大模型发展，但手机屏幕不大，一屏只能有 2-3 条结果，大模型回答和广告位，谁前谁后就成了问题。

“要是大家认可公司的战略，遇到跨部门协作时，就再往上站一站。” 李彦宏今年在高管会上说，百度需要克服大公司病，提升组织协作能力。当前百度的大模型业务分布在三个事业群。

“我们其实不存在 ‘Stay on the table’ 的问题，因为我们十几年前就已经上了 ‘table’。” 李彦宏说，“百度绝不可能下这个 ‘table’。”

快手：第三名的生存游戏

 “定位” 理论说，成熟而稳定的市场里，消费者的心中只能容纳 2 个品牌，比如可口可乐与百事可乐、波音与空客。

在中国互联网，行业第三名的处境同样尴尬。支付宝与微信支付、美团与饿了么、滴滴与高德、携程与美团……每个品类的第三名都没什么存在感。

2020 年底，快手上市路演时，有投资人问它的管理层，如何看待抖音可怕的体量。当时，这家公司的回答是，“短视频不是社交产品，没有网络效应；相反它是一个内容产品，只要平台间的差异化足够大，就会有两个甚至更多玩家的生存空间。” 一位参与了路演的快手人士说。

一年后，中国有短视频内容的平台确实更多了，但差异也变得更难。2022 年第二季度，快手被视频号超越，降为了全国第三。也是这个节点后，快手日活跃用户的增长速度开始逐季放缓。

2024 年，快手电商的增速也一度出现大幅放缓，甚至不如体量是其三倍的抖音电商。一位快手人士称，原因是快手站内电商用户渗透率提升缓慢，平台用户的消费能力也相对不足。

“现在连广告部门都需要考虑，能用什么办法来带动 DAC（电商日活跃买家）和 MAC（月活跃买家）的增长。” 上述人士说。

快手 CEO 程一笑也投入了更多精力到主站，试图促进用户增长、提高已有用户变现效率。据了解，快手再一次提起了 “南方” 战略，这是它三年前与抖音鏖战时走过的路，为的是攻克那些自己渗透率相对稍微薄弱的市场。

很多时候，第三名的危机源于个性的消失。早年，快手的信息流以双列呈现，算法不完全决定用户看到什么。后来它模仿起了抖音，改单列、去南方、扶头部。做电商时，高管们的想法是，“如果这是一场马拉松，那么最好的办法就是跟随。” 一位快手人士说。进入存量时代的同质化竞争时，快手不再有独特的优势。

过去一年，快手率先讲起了短剧和文生视频的故事，就像当年它第一个用算法匹配做短视频、第一个做直播电商那样。现在，字节、阿里、腾讯们又追过来了，快手在未来或许还得面临更多属于行业第三名的生存游戏。

贝壳：更重的生意，从拿地盖楼开始

2024 年最后一天，贝壳连续拿下上海奉贤新城和杭州下沙区域各一处地块，首次在江浙沪地区拿地。其中上海地块是贝壳全自持，耗资约 6.92 亿元。杭州地块是和滨江、兴耀联合拿地，总价约 6.23 亿元。

本月，贝好家和电建地产在北京西郊合作的长安华曦府项目开盘，首批房源几小时即售罄。

更早一些，贝壳在成都斥 10 亿元摘地自建。在西安，他们找绿城合作代建。在太原，他们负责中铁置业一项目的营销操盘。

贝壳不打算转型成地产开发商。这些业务都由去年公开的房地产开发服务平台贝好家负责，希望证明自己的团队和掌握的数据可以指导自己盖出贴合消费者需求的好房子。完成打样后，贝好家将为地产开发商提供包含产品定位、产品的初步设计、深度设计等全套的解决方案，收取服务费用。贝好家在贝壳内部被称作 “三赛道”——一赛道是房屋经纪业务、二赛道是装修。

管理 4.82 万家门店、47.6 万经纪人、制作了全国楼盘信息的贝壳一直是个重平台，但贝好家现在做的事涉及住宅选址、定位、设计、施工、定价，头几个楼盘还得自己打样。这么做是市场巨变的结果。

前几年地产热催生的新房，正陆续竣工进入市场，而愿意买的人没有那么多。2024 年 11 月底全国商品房待售面积高达 3.76 亿平方米，位于 2017 年以来的高位。

开发商也比以前更依赖贝壳，要靠他们遍布全国的经纪人，加快既有项目销售，尽快回款。2024 年前三季度，贝壳新房交易额同比下滑 20%，显著好于同期百强房企销售额同比下降 38.8% 的表现。新房业务佣金率稳步提升至 3.39%，收入再次超过二手房业务。

但这是一时的增长。国家统计局数据显示，2024 年前 11 个月新开工住宅面积累计同比下滑 23.1%，规模预计回落到 2004-2005 年的水平。新房供给收缩，佣金率将随行就市。

在任何市场，地产增长都有到头的时候。在那之后，房子不再保证增值，消费者更关注房子的品质。地产经纪的作用更重要，抽取佣金也更多。比如美国通常二手房交易买卖双方各支付 3% 佣金。

但这不是贝壳的方向。2023 年，北京链家响应住建部、市场监管总局的有关文件精神，将中介费从成交总价的 2.7% 下调至 2%。

“我们希望与开发商建立的是一种非零和博弈，产品力优质的新房项目也确实在目前的市场里仍可以做到一房难求。” 贝壳联合创始人、董事长、首席执行官彭永东去年在业绩电话会中说。今年底开始快速拿地，是往贝壳传统经纪业务往产业上游再走一段的开始。

在新环境里，贝壳在寻找新的锚点。

滴滴：在司机和乘客间艰难求平衡

1994 年的广州，当地平均工资是 881 元/月，房屋均价 5132 元/平方米。你在街头打一辆出租车，起步价 10 元，之后每公里 2.6 元。

2024 年的广州，平均工资来到了 9100 元/月，房屋均价来到了 36016 元/平方米。现在打一辆网约车，快车，不用优惠券，平峰期起步价是 13 元，之后每公里 1.3 元。

这不是个别案例，在更多的省会城市，打车价格普遍回到了二三十年前的水平。

低价到来，因为需求并未大幅增长。打车虽然是一部分消费者的刚需，但他们开始更谨慎的花钱时，可以从专车降级到快车、特惠快车，也可以拼车或者改乘公共交通。滴滴不能影响大众消费能力，要么限制司机数量，以维持司机在每一单的收益；要么降价，接纳更多涌入这个行业的司机。

低价能实现，因为打车便捷、牌照管控放松，更多低门槛的聚合平台加入竞争；也因为新能源网约车的普及，电车行驶成本只有 0.1-0.2 元/公里。供需环境也发生了变化，过去几年中国有数百万人注册成为网约车司机，但打车消费没有同等增长。

乘客希望更便宜乘车，司机希望每单挣更多钱。作为最大的网约车平台，滴滴需要在两者间维持平衡，降低打车费用吸引用户更多使用，又需要尽量保证加入平台的司机能赚到钱。同时作为一家商业公司，还要兼顾利润，回报股东。

今年前三季度，滴滴中国出行业务（包含网约车、出租车、花小猪、代驾、顺风车等）日均订单量达到约 3300 万单，总成交额 2230 亿元，利润率 3.1%，与 2021 年上市前的利润率持平。

市场竞争已经不是滴滴的主要挑战，但维持平衡更难。过去一年，滴滴靠透明账单，对司机发放各类补贴，试行最低收入保障等措施维持平衡。滴滴的管理者也出现在全国的大街小巷，体验网约车司机，改进产品优化司机体验。他们试图向司机们证明，平台看到了大家的艰难，试图为此做出改变。

年末，滴滴开始推行更多动态促销活动，对乘客发放打车优惠券，刺激消费；帮助司机拉动订单，并对司机特定时间段内订单免抽成，稳定司机收入。

网约车在中国，已不是早年兴起时极致轻快的撮合生意，滴滴变成了一家交通运输服务公司，他们投入约 7000 名员工负责安全、司机管理、区域运营，上千名员工负责处理判责和司乘纠纷。市场环境改变了这个公司的估值想象力，但也帮它证明了其他价值。

《从网约车平台变成出行服务公司，滴滴如何管理 200 万司机？》

小红书：最后一个新故事，是能挣钱

过去几年，小红书是极少数立于巨头阴影下，还有新故事可讲的独立互联网产品之一。摇一摇 “种草影响消费决策”“独特的社区氛围” 的旗帜，这家公司就能招来人才、吸引投资款。

不再如此了。随着同为内容平台的 B 站、快手股价较高点一度跌没 90%，市场评价一个平台的维度变得简单：变现能力。而受限于中国主流用户消费力，哪怕 DAU 达到 1 亿的内容平台依然难摆脱贫困线，想赚钱还得继续变大。

2023 年，小红书明确要把 DAU 规模撑到 3 亿人，并判断只靠 “有用” 的笔记难以实现。营销和运营都要找新门路。2024 年初，小红书作为春晚合作伙伴，在除夕夜把央视总台演员、主持人请到平台直播间。

这是小红书自成立来受众最广的一次营销活动，希望能先出现在三、四线城市的电视上，再跳入电视机前的手机中。据 QuestMobile，快手、抖音上春晚后，DAU 分别上涨 4494 万人、2107 万人，而小红书今年 3 月 DAU 相比 1 月只涨了 490 万人。

这部分因为小红书内还没多少笔记能留住春晚触达的新用户。它的社区仍以分享精致城市生活为主，哪怕讲打工日常，平台上带 “咖啡师” 标签的笔记数量，也是带 “外卖小哥” 标签笔记的 1.7 倍，尽管中国的外卖骑手比咖啡师至少多了 30 倍。

3 亿 DAU 目标大概对应着 6 亿 MAU。没有哪个平台服务近一半中国人时，还能保持独特调性，但小红书调性、规模都想要，进一步放慢了用增速度。这家公司一边把带自己 logo 的物料摆进购物商场、路边门店，在站内扩充奥运、欧洲杯相关笔记，定向吸引男性用户；一边又拒绝大量搬运 AI 配音的影视剪辑内容，哪怕调研结果表明目标用户就是爱看。

试图撑大规模的同时，小红书也在凭借已有用户加速赚钱。

2023 年开始，小红书商家每月要消耗数千元买流量，才能继续通过私信收集客户联系方式。平台说这是为了维护社区体验，但商家们觉得被强收了笔过路费。各行各业共用一个豁免门槛也不合理——一个想买房的用户和想美发的用户，电话价值差异悬殊。今年，小红书补建广告产品，私信发送电话、添加企业微信等官方组件逐步开放，由此平台可以回归行业惯例，按线索数量向商家计费。

可就算变现压力再大，保护独特调性的紧迫感仍在。去年成立电商一级部门后，小红书优先引入有设计感的新品牌，鼓励他们开店带货，希望能聚起不一样的货盘。在意 “流量平权” 的小红书也始终没有将大量用户导入一个直播间内，用单量换取消费者最普世的需求——低价。哪怕在今年双十一，小红书大促的核心玩法也不是满减、拼单，而是在直播间打卡集章。

难说小红书还能在调性和规模之间找到怎样的平衡。至少在电商业务，这家公司看上去已经做出了选择——就在几周前，小红书明确将引入产业带商家。

《小红书的电商选择题：调性和规模，只能留一个》

B 站：为盈利，变成最开放的中文互联网平台

30 多年前，Tim Berners-Lee 带着自由、开放的愿景造出互联网，然后眼看着信息流通先被国境线拦住，再逐渐局限在各个应用内。在中国，主流互联网平台几乎个个都希望囊括娱乐、金融、电商、广告、本地服务业务，打造完整而封闭商业化体系。但现在有个小小的反例：B 站。

在中国，找不到第二个 DAU 过亿的互联网产品像 B 站一样，允许用户轻易跳到其他公司的应用内。不过这无关互联网精神，任用户流向外部是为了赚钱——跳转的目的地是电商平台，大如淘宝、京东，小如唯品会、闲鱼。

流量是电商收入的起点。通过算法推荐、满减机制引导，跳转至电商应用内的用户最终以某个比率转化为消费者。抖音、快手 2020 年开始相继切断电商外链，小红书仍允许部分商家向外导流，但也在动员商家在站内开店，流量开口时紧时松。B 站暂不考虑搭建站内电商平台，成了淘宝、京东们寻求流量时为数不多的选择之一。

大规模合作自 2023 年下半年开始，用户点击 UP 主带货视频下的蓝色链接，就能唤起淘宝、京东内的商品页面。今年电商平台抢用户、拼规模的意愿更强。前三季度，阿里、京东、拼多多销售费用合计比去年多了 362 亿元。B 站也相应完善与带货相关的产品、算法，提供更多人群标签、买量方式，拓宽带货数据监测周期，让广告效果更可测、可控。

内部、外部一起用力，并不意外地，今年前三季度 B 站广告收入同比上涨 29%。现在，B 站用户每看 100 个视频，大约会看到 6 个广告。这家公司有信心在不影响用户体验的情况下，继续将广告加载率提升至 10%。

意外来自游戏业务。今年 6 月，B 站代理的《三国：谋定天下》上线，它自动铺路、预约攻城的设计让玩家不用时刻守在手机旁边，抽卡价格也比同类游戏低 50%-70%。凭借 “降肝降氪” 的设计，这款游戏迅速冲上应用商店畅销榜，成为 B 站最快达到 10 亿元收入的游戏。

B 站此前的游戏更多来自动漫 IP，比如《Fate/Grand Order》《碧蓝航线》。三国是游戏界的传统 IP，三国类战略游戏不是与 B 站核心用户群最契合的游戏类型，但它偏重数值变化、更容易让用户付费。于是一款新作结束了 B 站游戏收入连续 6 个季度的同比下跌，CEO 陈睿说要实现《三国：谋定天下》“至少 5 年生命周期的稳定运营。”

凭着增长的广告、回弹的游戏，B 站终于在今年三季度实现了盈亏平衡（Non-GAAP 口径，不包括股权激励开支），还宣布要拿 2 亿美元回购股份、提振信心。

不过公告发出次日，B 站股价反而跌超 10%——现在，能赚钱是一家互联网上市公司的下限。至于 B 站的上限在哪里，还少有人愿意像几年前一样乐观地估计。

《互联网公司的中等规模陷阱》

题图来源：Judge Dredd

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像流水线那样种菜：输入数据，收获果实，降低成本，提高质量。

植物不会说话，中国农民通过观看农作物长势，来判断其状态和需求，把手伸进泥土中，靠经验种了几千年地。

2023 年，中国农业科技进步贡献率为 63.2%，这一指标被视为衡量农业科技进步对农业总产值增长贡献的指标。中国人民大学经济学院刘守英教授曾指出，发达经济体的农业科技贡献率通常在 80% 左右。如何让中国农研科技成果走出实验室，是农业科技进步贡献率提升的关键。

上海市农业科学院园艺所所长朱为民说：“现在老一代的菜农都已经步入老年，他们为中国蔬菜产业发展做出了很大贡献。但很多贡献源于他们自身的吃苦耐劳，甚至以牺牲身体健康为代价。”

露天种植的阳光和粉尘、温室环境下的高湿度、日复一日的弯腰与蹲跪，对菜农的腰膝关节、呼吸系统的损伤都很大。当农民后代的职业选择开始转向、农业生产方式进入新的转型阶段时，需要更多从业者的交流，并激发新的解决方案出现，让经验流动起来。

12 月 27 日，第四届 “多多农研科技大赛” 落下帷幕。本次沿用了第三届在全封闭的集装箱里种生菜的题目，但首次将集装箱改建为 “新农田” 的设计方案与建设效果纳入考察范围，通过数字科技、智能装备与农学结合，以更低能耗、追求更优品质和更高产量。

以往，农业科技竞赛都是 “学院派” 与 “科研派” 之间的竞争，他们大多都是科班出身，要么是农业类大学的博士，要么是农科院的专家，这些人也被称为 “国家队”。本次比赛中，出现了更多来自商业公司的创业团队。

决赛中，6 支队伍要在 20 英尺的集装箱里种植散叶生菜。在 160 多天的时间里，参赛队伍要自己设计搭建集装箱、测试、种植。通过精准控制温度、光照、水分、湿度、肥料等等，并观察作物在不同参数下的生长状态，不断优化方案。最后组委会从空间布局、种植架设、实际产量、品质、能耗等方面评选出获胜者。

创新、交流与降本增效

利用新技术辅助农业生产，并非新兴概念。然而其推进过程中存在显著的难点：农作物具有一定的生长周期，种植方案难以实现快速的迭代与优化。

比赛这种形式，可以激发创新与实践方案的出现，促进不同领域的参与者交流，让研究成果，更快地转化成社会价值。

这次进入决赛的六支团队中， 企业、高校、科研院所各有 2 家。解晓巍所在的叶菜侠队来自企业。他说，其实公司在上一届比赛时就在犹豫要不要参加。但由于过去很少与学界交流，一看到参赛的都是 “国家队”，信心不足，不清楚自己在这之中是什么水平。

他认为，目前农业生产技术领域的交流相对较少。对待同一个问题，科研与产业的理解不同，解决起问题来各有各的方法。虽然都能达成目的，但将不同想法交流碰撞的机会却不多。在今天的农业研究领域，这种交流是非常必要的。

“学院派” 的农研人员在看了比赛成果以后，产生了相似的思考：在实验室做科研，往往只需要关注自己的细分方向，比如光照参数、营养液配比。但今天，研究更多需要带着产业的诉求，引入经济的视角。

比如，植物工厂往往被看作一个近乎完美的农业种植形态，但缺陷在于，培养作物的环境所需的能耗成本太高。此前水平较高的植物工厂每生产 1 公斤生菜的成本或达 20 多元，接近普通生菜的 10 倍。

本次是多多农研科技大赛第二次在集装箱里搭建植物工厂，赛事的组织方也开始更多地思考赛事科技成果的转化问题：在此前的集装箱比赛中，集装箱的搭建与设计都由主办方提供，选手们比的是 AI 算法。而本次比赛，则将集装箱改造的设计方案与建设成本都纳入比赛内容，选手们获得了更多的发挥空间，也面对着更高的不确定性。

在集装箱里种生菜，人为因素的干预则可以渗透到植物生长的方方面面，打造出一个满足植物生长所需全部营养要素（光、温、水、肥、气等）的环境，让农业种植摆脱自然环境的限制。这很大程度上是在用标准化、工业化的方式发展农业。

比赛过程中，仅仅是为了达成 “节约资源” 的目的，各队的解决方案就已经十分多样。

冠军队中国农业大学赛博农人队，通过冷源接入技术，将集装箱和自然环境设计为一体，在生菜生长期，当箱外温度低于箱内温度特定值时，系统会自动引入外界冷源进行降温。决赛阶段，一波侵袭上海的寒潮开启了冷源接入系统，使空调日能耗环比前日降低了 56%。

赛博农人的环控系统面板，可以看到 “净水罐水量” 与 “制冷量” 等指标。

另外，成长期的生菜蒸腾量大幅上升，赛博农人团队在箱内设置了冷凝回收技术，重新收集作物的呼吸作用所产生的水蒸气，并将其用以调配营养液，节约水资源。这项功能在沙漠等缺水地区将更加实用。

最终，赛博农人队将集装箱种植生菜的耗电量降低至 12.25 千瓦时/千克，而栽培面积生产效率提升到 0.33 千克/平方米/天，目前日本植物工厂领军企业未来公司的该项数值为 0.3-0.45 千克/平方米/天。

上海农科院团队的方案从视觉上看来十分科幻。他们在集装箱的改造上采用了可移动式垂直吊挂栽培架，在植物的不同生长阶段进行动态调节，既减少了黄叶的产生，也将水平的层架变为以列为种植单元的垂直设计，提高了空间使用率与种植数量。

同时，他们采用了多种补光灯协同使用的方法，配备了光质、光强、光周期可调的红蓝光 LED，采用交替补光策略来节能降耗。

最终，上海农科院团队的生菜总产量超过 300 千克，位列第一。折算栽培面积生产效率，也达到了 0.28 千克/平方米/天。

上海农科院团队方案：可移动式垂直吊挂栽培架带来了更高的空间利用率，红蓝光 LED 交替补光来实现节能。

首次参赛，解晓巍所在的 “叶菜侠” 队获得了并列第三的成绩。他们制定了一套植物生长环境线性控制系统，而非开关控制系统。以灯光为例，叶菜侠队有一个 0%-100% 的灯源控制区间，能根据植物的不同状态、不同生长阶段调节。同时，他们为了更准确地判断作物状态，还在环境指标之上，尝试直接监测生理指标。

解晓巍说：“常见的监测指标大概是温度、湿度、二氧化碳浓度三种，但这其实是环境指标，植物要经受的变量太多了，所以我们尝试去判断它的生理指标。比如说它的叶片温度。” 通过与环境温度的对比，来判断植物的蒸腾状态，进而判断光合作用是否在进行，植物是否在生长等等。最终，叶菜侠种出单株重达 460 克的 “菜王”。

进化中的中国农业

2025 年，中国农业科技规模预计将达到 1.26 万亿元，占据农业增加值的 15%。本次农研科技大赛还在进行中时，部分团队方案已经投入商业化或迎来合作意向。

在最后的终审汇报环节，赛博农人团队看中了中国的沙拉消费市场，将集装箱植物工厂定位为 “超级轻食中央工厂”，目标是 20 到 35 岁之间的女性群体消费者，月点餐频次在 10 次以上，客单价在 15 到 35 元，通过优化传统农业的产业链环节，满足她们对轻食的喜好。

以上海为例，上海每天绿叶菜需求量达到 6000 吨以上，但是本地生产的绿叶菜仅占 40%，60% 依靠周边地区的供应。将集装箱植物工厂布置在离消费者更近的地方，不仅可以很好地弥补供需缺口，还可以保证食材的新鲜、减少运输成本、降低生鲜产品的损耗率。

叶菜侠队解晓巍进一步提出了集装箱植物工厂在社区里作为硬件场景所承载的商业想象力——用在社区里生产和展销一体的口袋农场，家庭园艺产品的销售，生鲜物资的应急供给，农业科普场所等。

在解晓巍看来，集装箱植物工厂的种植技术也可以反哺传统农业，“集装箱就是把我们在露天、在温室种植的各项技术累积到一起，反过来集装箱植物工厂的核心技术也可以提取出来，下放，比如育苗技术、垂直通风等。” 决赛期间，叶菜侠队的合作方曾到现场观赛，欲寻求集装箱植物工厂合作方案。

近年来，叶菜侠围绕 NFT、DFT、垂直农场等新型栽培技术、依托山东制造优势，形成了多套自主知识产权的绿叶菜生产装备体系，并成功推广至国内外，在日本、韩国、阿鲁巴、泰国等国家和地区落地植物工厂模式。

墨泉队目前正与上海餐饮企业合作，试种健康绿色的韭菜。该公司还与中东企业合作尝试种植罗勒、芝麻菜等沙拉菜品种，在泰国尝试种植草莓等非热带水果，希望将植物工厂技术推广至更多地区。

第一届比赛上获奖的团队 “智多莓” ，就曾在比赛过程中看到技术产品化的市场前景，决定成立 “智多莓” 公司，帮助中小种植者提升种植草莓、蓝莓的效益。

近几年，越来越多公司开始意识到科学在农业领域的重要作用。一些企业尝试通过对前端农业种植技术投入研究，提升产品产量、降低成本、提升口感和品质。也有一些公司开始像拼多多一样，参与农业研究、牵头举办相关活动。这意味着，这些公司在逐渐意识到，推动农业发展或现代化转型，只是靠资金投入并不够，它是一个需要技术、人才等系统性投入的长期工程。

“科技创新是推动农业高质量发展的关键引擎。” 拼多多高级副总裁、首席发展官朱政说：“拼多多近年来更多参与农业科技创新，助力农业科研转化为新质供给。”

经过多年发展，拼多多在农业上的项目已经扩展到了很大范围：

• 聚焦农业科技领域，举办 “多多农研科技大赛”，支持 “拼多多杯科技小院大赛” 、 “全球农创客大赛” 等高能级赛事，通过数字科技与农学结合，让农产品有更好的品质和更高产量。

• 推出 “农地云拼” 模式，通过 “拼购 + 产地直发” 的模式，连接起产消两端，将分散的消费需求积聚，推动各地农产带的农产品销售。

• 发起 “农云行动”，持续帮助产业带 “上云”，曾到云南、陕西、山东、安徽、广东等地农产带，为当地商家提供运营指导，尽可能推动农特产的标准化、数字化发展。

农业是个慢行业，其短期效益常被高估、长期效益又容易被低估。无论是种草莓，还是种生菜，最终的目标都是让科技反哺传统农业，让农业科技创新走出实验室，回到更广阔的农田。

题图来源：《火星救援》

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竞争没有终点，活下来，只是新一轮淘汰的起点。

文丨曾兴 赵宇 司雯雯 李梓楠 王笑渔 魏冰

编辑丨龚方毅 

2024 年伊始，《经济学人》把第二期杂志封面送给了中国汽车业 —— 一队国产汽车拖曳着炽热的尾焰，以科幻飞船的姿态冲进大气层 —— 以表示中国电动车对现有全球汽车格局的冲击。

国内竞争更激烈。在持续一整年的价格竞赛刺激下，2024 年前 11 个月中国汽车零售销量超过 2000 万辆，为近 7 年高点。自主车企在 15 万元及以下市场基本完成对合资车企的替代，并撼动 BBA 在中高端市场的定价权和品牌价值。

《经济学人》2024 年第二期杂志封面。

在这一年里，新能源车不出意外地加速对燃油车的出清。前 11 个月燃油车（不包括增程和插混）零售销量同比下滑 15%，至约 1000 万辆，大约是 2011 年的水平。为了维持开工率，车企以价换量。年末 B 级轿车均价降到 16 万元，C 级 SUV 均价落入 30 万元。

价格竞赛也严重压缩了汽车供应链厂商的利润空间。十多位与我们交流的供应商人士都说，只要车企还在打价格战，供应商就很难逃出低价螺旋。

达尔文说，最终在自然演化中生存下来的，不是最强的物种，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。没有里程焦虑的混动车型今年销量高增，累计销量同比接近翻倍，赛力斯因此扭亏为盈。

幸存者未必安全。资源丰富的传统自主车企从下半年开始压缩投入，甚至关停并转。他们在验证一种新的竞争逻辑：不比销量高，比谁活得久。但竞争没有终点，活下来，只是新一轮淘汰的起点。

3 年消失近 30 个品牌，淘汰速度可以更快

多数车企 CEO 都认为新能源汽车业会像消费电子那样，最终走向少数赢家通吃的局面。他们预测，最终留在牌桌上的公司可能是 10 家，也可能是 5 家。

到 2024 年末，排除掉高合、极越、威马以及陷入困境的哪吒汽车后，整个市场还有超过 20 家车企。

已经出清或陷入危机的车企留下了巨额亏损和债务，极越倒闭时欠债 70 亿元，威马负债超过 200 亿元，哪吒汽车过去三年累计亏损 183 亿元。部分仍在经营的车企当前的销量甚至不如倒闭前的极越，如极石、创维、极星等，它们目前的月销量均低于 1000 辆。

中国友好的补贴环境和完善且低成本的供应链，降低了汽车业进入门槛，在过去数年让供给迅速膨胀。

据盖世汽车统计，中国的乘用车产能利用率从 2017 年的 61.8% 一路下滑至 2023 年的 47.5% 。据方正证券，在 2024 年的激烈出清后，自主品牌车企的产能利用率从 56.4% 上升到 60.4%，但算上合资品牌后，主流车企的产能利用率还在下降，从 58.4% 下降到 55.6% 。

按照理想汽车 CEO 李想在 2022 年 “一家车企毛利率超过 20% 才能长期稳定健康发展” 的表态，目前符合标准的本土车企只有 5 家。

“这样卷下去不是办法，企业目的是什么？是盈利，为国家作贡献，为社会作贡献。我们应该有大格局，长期主义战略，而不是眼前去卷。” 广汽集团董事长曾庆洪在今年 6 月的中国汽车重庆论坛上如是说。

主流市场认可的车企销量安全线是 2 万辆 / 月。按这个标准，销量排名前 15 的造车新势力仍有 8 家不及格，汽车业的出清会变得更剧烈。

从 “蔚小理” 到 “理华米”

部分行业人士看来，2024 年新能源车企格局已经从 “蔚小理” 变成 “理华米”。

今年 1-11 月，理想汽车累计交付 44.2 万辆新车，比小鹏和蔚来加在一起还多。华为通过供应商模式和车企合作，成为传统车企捅向 “新势力” 的一把刀，迅速覆盖了各个价格带。小米汽车作为新玩家，凭借 “雷学” 营销首款车型 SU7 在市场初期取得关注。小米 APP 显示，现在订一台车仍要等 17-25 周。

明年理想纯电 SUV 系列即将上市，如何把增程的接力棒交给纯电，是理想面临最大挑战。小米明年即将上线新品 SUV YU7 面临销量增长和产品创新的压力以及持续的产能瓶颈。明年大家的挑战都很大，只是各自的难度不同。

传统自主车企从大扩张到大收缩：不比销量高，比谁活得久

传统自主车企是汽车行业资源最充裕的一批——年销百万、盈利多年。

即便如此，它们也在 2024 年压缩投入、关停并转。今年 10 月、11 月，吉利取消独立品牌几何，极氪和领克整合，上汽将独立新能源品牌 “飞凡” 收回荣威，长城停用新能源品牌欧拉 APP，与哈弗渠道整合。

从大扩张到大收缩，表面看这是为了集中资源，加速新能源主品牌发展。2018 年至 2022 年 ，新能源浪潮汹涌，传统车企针对细分市场，推出多个子品牌，比如吉利的几何、领克、极氪，长城有魏牌、欧拉、沙龙。

2021 年，有人问长城董事长魏建军，长城向新能源转型的决心有多大？他回答，“死也要转型”“不转型就得死” 以及 “死了也再所不惜”。

但多品牌策略消耗了投入，也消磨了信心。在 2023 年、2024 年连续价格战下，长城欧拉、吉利领克和极氪等新能源品牌有销量、没利润，极氪 2024 年前三季度亏损近 50 亿元。

车企只会在预期乐观或资源无限时试错，但多数人对 2025 年的预测是，“国内市场最多持平、或者略降”。

从大扩张到大收缩的背后，传统车企正在验证一种新的竞争逻辑：不比销量高，比谁活得久。多家车企 CEO 认为，2025 年是汽车行业决战，现存的车企会倒下一半。另一条判断是价格战还将持续。

亏损中的新势力唯一的安全线是销量，它们对规模更饥渴。但传统车企已经盈利，吉利、长城已经转向减小亏损、保住利润，哪怕牺牲一些销量。最近两年，长城砍掉了欧拉的两款销量高但亏损的车型，合并沙龙品牌，分给坦克、哈弗和皮卡三个能赚钱的品牌更多资源。

再被问及销量问题时，魏建军说，“长城不害怕销量下滑，销量前十名的车企大部分都亏钱了”。

合资车企大滑坡，持续四十年的 “市场换技术” 反转

今年前 11 个月，主流合资品牌累计销售新车 554 万辆，比去年同期少卖了 109 万辆。其中，上汽通用的销量降幅最大，为 58.6%，广汽本田降幅少一些，也有 30.4%。

销量滑坡的直接后果是利润滑坡。2015 年上半年，上汽通用五菱的净利润是 25.6 亿元，今年同期跌到 1 亿元。十年间，上汽大众净利润由 150.3 亿元降至 8.6 亿元，长安福特净利润由 88 亿元降至 18.2 亿元，今年销量锐减的上汽通用已陷入亏损。

合资品牌不得不收缩战线。今年以来，一汽-大众、东风本田、上汽通用、东风日产等品牌均有不同程度裁员，大众（中国）、Cariad 中国部分员工的劳动合同到期后没能续约。从明年起，为实现降本增效，林肯财务结算体系将并入福特中国。

四十年前，中国汽车产业亟待发展，但基础薄弱，因此选择开放市场，引入技术、资本和人才，并希望借此发展自主品牌。

现如今，持续 40 年的 “市场换技术” 告一段落，甚至开始反转。今年 11 月，欧盟要求希望获得电池生产补贴的中国厂商与欧洲企业共享知识产权，并在欧洲境内建立生产设施。只不过，这次中国厂商成了占据技术优势的一方。

BBA 在中国的辉煌时代正式落幕

在中国销量持续增长十余年后，今年 BBA 年销量首次下滑。前 11 个月，包含进口车在内，奔驰、宝马和奥迪分别在华卖出 63.7 万辆、61.8 万辆和 59.7 万辆，分别同比下滑 9%、15% 和 4%。

它们的市场份额被理想、问界等自主豪华品牌抢走。问界 M9 上市一年大定 20 万辆，连续 8 个月登上 50 万元以上 SUV 销量榜首，过去这个位置长期由宝马 X5 把持，11 月问界 M9 销量 1.6 万辆，约是宝马 X5 的两倍。

变化是渐进的，去年 BBA 在中国豪华市场的垄断地位开始松动，三家公司以高于行业的折扣力度应对竞争，艰难保住份额，但也伤害了品牌价值。今年 7 月，宝马曾试探回收折扣，但销量随即大幅下滑、工厂减产裁员，9 月宝马以更高的折扣率重返价格战。

在失去客户、丢掉豪华品牌的 “面子” 之后，今年 BBA 开始失去渠道——豪华品牌经销商转投问界、蔚来等新能源品牌。今年 11 月，中国营收规模最大的经销商集团中升集团宣布与赛力斯合作，旗下经营不善的奔驰、宝马门店改卖问界。而曾为北京地区最大奥迪 4S 店的华阳奥通已卖起了问界和理想。

相比只出口汽车到中国的超豪华品牌，入华三十年，投资上千亿元的 BBA，去、留都同样艰难。今年奔驰 CEO 康林松 5 次来华，宝马董事长齐普策来了 3 次——他们更谨慎地判断中国市场，追加投资，给予中国团队更高主动权，焦虑不言而喻。三季度业绩会上，康林松说，“中国市场竞争依然激烈，这是不确定性最高的地方。”

B 级轿车均价降到 16 万元，C 级 SUV 均价落入 30 万元

价格战持续了两年，限时促销已固化成降价，竞争在一轮轮降价中升级。今年初，中国 B 级轿车整体跌入 20 万元以内，打破了多年来约定俗成的价格线。而到今年 10 月，B 级轿车的成交均价已降至 16.6 万元。

曾经的日系 “神车” 本田雅阁 2025 款豪华版裸车价降至 11 万元，相较 19.78 万元的指导价近乎半价。除了雅阁，索纳塔、帕萨特、凯美瑞、日产天籁这些合资 B 级车市的核心车型，价格都全面下滑。

下半年以来，C 级 SUV 的成交均价落入 30 万元以内，奔驰 C 级、宝马 3 系、奥迪 A4L 这些豪华品牌的主力车型纷纷降价。但竞争远未结束，明年上市的小米 YU7 可能定价 25 万元。

赚到更多钱的厂商只有 4 家

今年前三季度，国内上市车企中，只有比亚迪、吉利、长城、赛力斯 4 家的净利润为正且同比增长。理想由于销量未达预期，赚到的钱也变少了。

虽然取得同样的效果，但长城和赛力斯的做法很不相同。

因为问界大卖，今年前三季度，赛力斯实现净利润 34.1 亿元，基本收回去年同期的亏损。在这背后，问界 M9、M7 平均每月交付约 1.6 万辆。

长城则优先保利润。前三季度，长城累计销售 85.4 万辆，同比下滑 1.18%。长城汽车 CEO 魏建军在下半年的几场直播中说，“价格战的后遗症会持续六七年”，“如果长城汽车不赚钱，中国就没有赚钱的企业”。

其他厂商则没有这么幸运。上汽前三季度净利润同比下滑近五成，长安净利润同比下滑近七成，广汽则已经由盈转亏；零跑、小鹏、极氪、蔚来等新势力车企至今仍未实现单季度盈利。

汽车经销商正处在危与机并存的调整期

对网点过多过密的汽车经销商而言，优胜劣汰是常态。截至去年底，中国有约 3.4 万家汽车经销门店。价格战传导的经营压力加速行业整合，据中国汽车流通协会预计，今年退网的 4S 店数量将达 4000 家，相比往年翻倍。

今年 9 月，时任中国汽车流通协会会长的沈进军告诉我们，经销商正在深度调整，最后活下来的经销商需要精细化运营，包括对区域和品牌的梳理。

过去汽车经销商经营粗放，大部分全国型经销商门店分散，管理半径过长拉高成本。当经营利润变薄，聚焦某省或某个区域的经销商反而因调整更灵活而生命力更强。例如河南一家有七八十家店的中型经销商，计划下沉到县级市，网点也从传统的 4S 店模式，改为多品牌、多服务经营，是上半年少数盈利的经销商之一。

随着汽车市场从燃油车时代向新能源过渡，经销商转型的时机、对经营品牌的选择也关乎生死。

永达汽车是国内转型新能源较早的经销商集团。2019 年以来，先后经营威马、小鹏、零跑、欧拉、问界、Smart。永达新能源总经理孙天涯告诉我们，早期选择品牌基本上来者不拒，也踩了不少坑，“威马至今还欠我们几百万”。现在永达以三个月为周期，淘汰未达经营目标的品牌，逐渐集中经营的品牌。

有销量、有流量的头部新能源品牌是经销商们的共同选择，但这些品牌也要求经销商拥有更优质的销售点位和资金实力。六成门店为豪华品牌的中升集团，直接拿下 48 家问界销售网点授权。但更多经销商只能在多个品牌中预测未来。

利润空间被车厂挤占，供应链年底寻求涨价

今年 11 月底，比亚迪发给供应商森萨塔的一封降价 10% 的邮件引爆了社交媒体。汽车供应链在价格战下艰难的生存局面再次被人提起。

这封邮件只是比亚迪对供应商年度调价的例行措施，据我们了解，多家自主品牌车企在今年末的调价中报出比比亚迪更高的降价幅度，有的最高报到 15% 。

汽车供应链在过去两年为车企提供了巨额的降价空间。比亚迪的上游材料供应商多数已经历长达一年的亏损，比亚迪磷酸铁锂供应商龙蟠科技甚至已连亏两年，累计亏损约 15 亿元。

供应链压价只是一部分，比亚迪等强势车企还依靠越来越长的账期占用了供应商的现金流。

自 2020 年以来，比亚迪的应付账款周转天数持续高于丰田、大众、通用、特斯拉等国际头部车企，今年一季度，比亚迪的周转天数来到 163 天的高位。

降价和延长的账期提前透支了供应链对需求波动的韧性，博世、采埃孚等跨国汽车零部件巨头都在今年宣布裁员计划，一些中国本土的中小型供应商已面临资金链断裂的危机，它们甚至没有机会被人看到。

一些强势的汽车零部件供应商决心在 2025 年涨价夺回生存权。据我们了解，部分比亚迪的电池材料供应商在 12 月底提出涨价要求，比亚迪已决定给部分负极材料涨价，但电池最核心的正极材料价格还未上涨，知情人士称 “双方仍在拉扯。”

人人学雷军，但绝大多数甚至不明白 “雷学” 是什么

 让 59 岁的长安董事长朱华荣连续直播 9 小时的理由只有一个，获得雷军般的关注度。蔚来李斌为此自驾直播 10 小时，极越前 CEO 夏一平说要挑战极限，直播超过 18 小时。

车企高管几乎人人学雷军，开微博、做直播。今年 4 月， 1489 万人线上观看小米 SU7 发布会，雷军抖音账号一夜涨粉 200 万，“雷学” 诞生。一位大型车企高管说，自己不欣赏 SU7 外观与保时捷相似的做法，但 “雷军还是要学”，他也开始拍短视频。

但雷军并不做超长时间的直播。绝大多数人并不知道 “雷学” 到底是什么、如何学，也几乎没有人能复制他对销量的帮助——今年 11 月，极越公布数据，雷军发了 192 条短视频，第二、三名是哪吒前 CEO 张勇、极越前 CEO 夏一平。这没改变后两家的败落。

小米汽车发布会的成功是雷军人设、产品切入点和饱和式传播的叠加。

雷军在短视频中给用户开车门、骑自行车上班，讲解电动遮阳帘的好处时不是堆参数，而是说暴晒后车内比特斯拉 Model 3 低 12 ℃。

理想汽车创始人李想在内部说，小米汽车发布最成功之处是攻防，强调人无我有，提前解释可能被挑战的配置。小米汽车发布会 20 天后，理想 L6 上市，李想学习 “小米经验”，先解释用成本更低的磷酸铁锂电池的理由。他年底的 AI Talk 中也能看到雷军的影响——一个主题、集中传播、主打理想 all in AI。 

电动车不仅电池在变大，油箱也快变得和燃油车一样大

我们通过梳理汽车之家历年新车的配置数据发现：从 2017 年到 2024 年，增程式车型的电池容量累计增加 113.9%，插电混动车型的电池容量累计增加 68.1%，纯电车型的电池容量累计增加 81.1%。

今年 3 月，理想 L 系列改款上市，理想 L7、L8 两款车型 Max 版的电池容量从 42.8kWh 提升到 52.3kWh，理想 L9 全系车型的电池组容量都从 44.5kWh 提升到了 52.3kWh。

与此同时，电动车的油箱也在变大。七年间，包括插电混动和增程车型在内，新能源车型的油箱大小累计增加 52.6%、至 58 升，基本与燃油车持平。例如，在 2023 年前，领克 06 新能源的油箱容积为 35 升，之后则为 51 升。今年 5 月，比亚迪发布第五代 DM 技术，首搭车型海豹 06 DM-i 满油满电可行驶 2000 公里，其油箱容积高达 65 升。

鸿蒙智行为何只能有 “四界”？

为何鸿蒙智行只能有 “四界”？余承东公开的说法是目前多家车厂愿意与华为合作，但是现在自己手里已经没有资源了，仅能承担 4 家。

年底华为汽车业务的合作伙伴增多。广汽宣布将与华为联合打造一个新的汽车品牌，阿维塔宣布与华为深化合作，另有消息称上汽集团正与华为密切接触，并有望以全新模式合作。

这些车企都想复制赛力斯的成功——从连续四年亏损到今年前三季度净利润 40 亿元、市值超过 2000 亿元，但它们都并非以鸿蒙智行模式合作的第五 “界”。

新的合作方式被阿维塔称为 “HIPlus” 模式，华为将在产品开发、产品营销、生态运营等多个方面深度介入。这种新的模式除了不使用华为销售渠道，产品设计开发等合作模式均与鸿蒙智行类似。

“八方迎敌” 的特斯拉，已经换道起跑

特斯拉 Model Y 已经 5 年没有改款，但销量依然能打。2024 年前 11 个月，Model Y 在中国的累计销量已达 41.84 万辆，是国内 SUV 市场的销量第一。

热销的背后，特斯拉 Model Y 靠的是 “促销老三样”，即 “官方降价、尾款立减和零息金融方案”。

从行业惯例看，现车优惠往往是改款的前兆。今年 8 月，我们独家获悉，特斯拉计划在 2025 年交付两款改款 Model Y。其中，5 座版焕新 Model Y 预计一季度交付；另一款是 7 座版 Model Y，预计四季度交付。

国内新能源车企，针对 Model Y 焕新版的竞争策略分为两种：一种是先手出牌。像今年发布的极氪 7X、海狮 07 EV、阿维塔 07、理想 L6、乐道 L60、岚图知音、智界 R7、智己 LS6 等车型，让特斯拉 Model Y 处于 “八方迎敌” 的状态；另一种是后手出牌。像小米 YU7 预计要到明年下半年才交付。

市面上 “精装版 Model Y” 很多，但在销量上能超过特斯拉 Model Y 的车型，目前还没有出现。从明年开始，挑战特斯拉的难度将继续升级。

从 Roboday 发布会之后，特斯拉将自己以 AI （人工智能）公司的形象示人。AI 以车的形态出现时，是 CyberCab 和 CyberVan。AI 以拟人化的形象出现是，是 Optimus 擎天柱机器人。

传统的车企估值方式，主要看销量规模和盈利能力等硬性指标。以当前的环境，汽车向上突破估值天花板很难。但 AI 赛道，有足够大的想象空间。

马斯克将 Cybercab 设计成 “Model 3 未来版” 的模样，就是为了给消费者提供向往感。接下来的新款车型上，大概率还会延续 Cyber 设计。如果无监督版 FSD 能如期在 2025 年上车，特斯拉的 AI 时代将真正开始。

在电动化的上半场，特斯拉的技术已经被国产车企超越。但 AI 下半场，胜负未知。这一次，马斯克甚至在发布会上都不再谈技术了。

抄作业的机会，都不给大家留了。

卢洁萍对本文亦有贡献。

题图来源：《飞驰人生 2》

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对中国人来说，比走进厨房更难的，可能是找到合适的厨房电器。

19 世纪，电力普及前，没有洗衣机烘干机，手洗衣服再晾干；没有冰箱，每天买肉切菜做饭……即便在欧美大部分家庭，家务都是女性的全职工作，这些从事家庭生产的 “工人” 比其他任何行业都多——都是免费的。

直到第二次工业革命引入了电力和各式家用电器，这一情况才发生了改变。以家电为首的耐用消费品的开发，将人类从家务劳动的桎梏中解放出来。1900 年，平均每个美国家庭每周花在家务劳动上的时间为 58 小时；1975 年，这一数字下降到了 18 小时，不到 1900 年的三分之一。

经济学家杰里米·格林伍德（Jeremy Greenwood）认为，繁琐的家务被电器取代，是女性解放的开始。她们的社会劳动参与率大幅提高，话语权也从此开始提升。而 “在家中休闲” 作为一种基本权利，开始被每一位家庭成员平等地享有。

这种家电对人性的解放，在中国发生得更加深刻。40 年的时间里，中国家庭从无到有走完了海外 200 年的进化过程。

如今，没有哪个时代普通人 “享受生活” 的门槛会比今天更低。芯片对家电产品的接入、程序化的控制，几乎重新发明了所有的家电。一些家电体积开始缩小、远比之前更稳定，并带来了新的整合、集成可能性：可以自动规划路径的扫拖一体机器人、能与使用者交互的音箱、集成了联网功能的灯具和空调、多种烹饪功能一体的蒸烤箱、洗烘一体的洗衣机 ... 一些产品在过去几年间快速增长，走入我们的生活中，释放更多的人性。

这些整合大部分都从海外开始，少数产品的整合则来自中国市场的原创。比如方太将烟机、灶具、蒸烤箱集成于一体，开发了 “集成烹饪中心” 品类，尝试在更小的空间内覆盖更全面的烹饪功能。

这种产品的出现与中国家庭的需求高度相关：中式厨房烹饪复杂度远高于海外，体验的变革无法借助外部舶来品实现，烟机、灶具作为厨房的核心，产品的迭代已经更多发生在中国。因此，最终产品的集成也发生在这里。

方太第一代集成烹饪中心 X 系列（2019 年上市）

中国家庭需要怎样的厨房？

过去 40 年，中国城镇人均住房面积翻了 5 倍，但户均厨房面积却几乎没有增长。据统计，超过 70% 的家庭厨房面积在 7 平米以内，与欧美相差甚远。

一位地产设计行业的从业者认为，高房价影响了消费者对家庭区域的关注度。特定的面积之下，客户更关注客厅、卧室，甚至是厕所数量，厨房成为了被取舍的牺牲对象。

但又很少有哪个国家的饮食像中国这样：菜系繁多、烹饪技法多样，食材种类丰富，日常的饮食也讲究吃的丰富、热乎。相对应的，中国有着全世界最复杂的厨房，需要置办极多的烹饪器具。本来空间就不大的厨房，收纳和摆放空间捉襟见肘。

而随着饮食方式的多元化，燃气灶已经不能完全满足消费者的烹饪需求，他们开始购入空气炸锅、面包机等各种厨房小家电。虽然满足了细分场景的需求，但也占据了更多的台面。下厨时的操作空间、动线、清理都会变得更麻烦。

方太品牌总监张猛认为，当下中式厨房体验的一个重要矛盾是：越来越多消费者期望轻松下厨，然而传统厨房电器却多且杂乱、难以使用。

他说，就像在汽车行业，很多中国消费者开始将车理解为一种舒适空间一样。中国人对下厨的理解也在发生变化：越来越多的人希望，厨房不再是一个充满脏污、劳作的场所，而是可以更开放，成为一种生活方式。而在这样的需求下，现在市面上的大多产品往往只能解决某个细分场景的需求，无法解决核心问题。

2014 年，方太的研发团队注意到了这一趋势。当时他们做了一圈研究，很多家庭向他们反馈，台面和收纳空间好像 “永远都不够用”，但传统中式烹饪 “一口燃气灶烧一切” 非常费时费力。有用户希望他们能开发一款 “集成所有烹饪功能于一台机器” 的产品。

集成烹饪中心的原型也随之被提出，他们设想：除了标准的烟机和灶具之外，这台机器还要集成蒸箱、烤箱、空气炸的功能。让不同设备可以同时烹饪，并且要加入更多的联动与控制。他们认为，这可能会成为未来中式厨房发展的路径之一，并开始投入资源进行早期研发。

最大的挑战来自另一款集成厨电产品——集成灶。2018 年，中国集成灶零售额正式突破百亿，成为厨电市场新的红海。

方太内部对 “做不做集成灶” 的争论爆发了。方太烹饪厨电产品线总经理姚青回忆：一部分人建议快速推出集成灶产品——集成灶已经完成了市场教育，正在高速增长，不抓紧应对可能会威胁到现有的市场份额。

两个产品方案被摆在了方太管理团队的面前。研究过程中，一些集成灶的问题也被指出，如：在长时间使用的过程中，下排烟与公共烟道存在兼容性问题、维修缺乏经济性、尺寸固定，外观难以满足不同装修风格需要，使用体验并不完美。

方太做烟机起家，公司深知排烟效果对中式厨房烹饪体验的影响至关重要。一些员工回忆说，最后董事长茅忠群拍板，决定向市场推出已经研究 4-5 年的集成烹饪中心，推出一个全新的品类，走一条没有人走过的路。

烹饪集成，不靠简单堆砌

集成烹饪中心品类形态建立在成熟产品的集成之上，但开发的难度依然不可控。很多看上去只是将两个产品直接组合起来的功能，研发团队在测试过程中都可能会遇到新的问题。

姚青举了个例子：传统蒸烤箱在打开门的时候，向外排出的蒸汽不仅可能会烫伤使用者，隐形的油烟还会散播到空气中，影响家庭空气质量。

上海同济大学肿瘤研究所曾有研究显示，在非吸烟女性肺癌危险因素中，有超过 60% 的女性长期接触厨房油烟。而相比灶台上的锅具产生的油烟，烤箱的油烟更加隐性且不易被察觉。

既然已经是一套集成的系统了，最直接的处理方式就是，将蒸烤箱的蒸汽和油烟通过灶台向上排出，用烟机吸走内部气体。研发团队一开始设想，只要添加风机就可以在烤箱内部制造气压差协助排风。

蒸烤箱排气原理：蒸汽从后侧排出，与灶台锅具的油烟一起被烟机吸入。

但实际测试下来，最好的效果也只是在短时间内减少 70% 的蒸汽。他们当时总结：蒸烤箱所能容纳的鼓风机尺寸非常小，“只有四分之一个蛋挞大小”，但蒸烤箱却有约 60L 的腔体 ,“能放接近 900 个蛋挞”。小马拉大车，快速排除所有气体是很难的。

很多研发成员尝试自我说服：能减少 70% 已经很好了。有位产品经理问：“忽略产品经理、研发工程师的身份。我们会安心让自己的孩子走进厨房吗？”，这句话触动了很多团队成员。他们决定将之前的方案推倒，严谨地探究一下能不能做得更好。

首先进行空气动力分析，确定蒸烤箱中压差最大的两个区域，找到最优的排气孔位置；基于这个位置，调整排气孔尺寸和管道弯折角度；最后在前面两个判断的基础上，反向推导出理论上需要的鼓风机参数——“一万转每分钟”，并且要能在烤箱 200 多度的工况下稳定运行。

拿着参数比对了 30 多款风机产品后，他们终于找到了一款符合需求的产品，实现了最佳的排气效果。

方太集成烹饪中心精确控制蒸烤箱内空气，还简化了烹饪过程，带来更好的效果。比如想要制作外皮酥脆，内里多汁的烤鸡，最佳做法往往是将食材先蒸后烤，这需要对烤箱湿度进行精确控制。需要切换模式时，风机可以快速把仓体内蒸汽排出。整个过程不需要反复取出食材，就可以帮助厨房新手实现更复杂的烹饪技法。

这只是一个排气功能的实现。一位研发人员透露，在过去十年方太研发集成烹饪中心品类的时间里，类似的问题遇到过上百个。

如今，方太的集成烹饪中心已经更新到第四代，产品形态已经逐渐成熟。方太总结，集成烹饪中心正在三个层面给用户带来体验提升：

• 空间效率：在不到一平米的空间里，将烟机与灶蒸烤功能集成，更少的空间占用带来了更多的台面操作空间，不必再购置额外的小家电产品，视觉更美观。并且集成化以后，使用者不用走来走去，动线更合理。

• 烹饪效率：所有主流烹饪方式几乎都已覆盖到。蒸烤箱甚至可以实现蒸烤同烹，一箱出两菜。根据方太官方测试，可以做到 30 分钟 6 菜 1 汤。

• 空气健康：烟机和灶蒸烤烹饪机智能联动，烹饪启动时烟机能自动启动，并根据烹饪状态调整烟机排烟，减少油烟的传播。

全新品类教育市场往往需要很长时间，但在面世 6 年后，目前已有不少于 7 家头部厨电品牌跟进品类，相关行业标准开始陆续出现。对比之下，集成灶产品从 2022 年开始，在中国市场已经连续两年出现了零售量下滑的情况。

姚青提到，方太同样也在投入烹饪场景的智能化研究，尝试帮助消费者完成更简单的烹饪。

智能手机将不同设备的功能集于一身后，相机拍摄的视频可以直接配上音乐发送到社交媒体、GPS 定位可以为你快速匹配车辆。芯片与程序让系统中的不同功能相互配合，实现直接便捷的使用体验；在厨房中，当各种烹饪方式集成于一套系统以后，通过 AI 或软件对烹饪流程进行更完善的控制，比去控制分散在各处的孤立设备更容易。 

在存量市场中，寻找新的平衡点

厨电几乎是中国发展历史最悠久的电器品类。在人们为了吃饭需要付出大量劳动的时期，厨电产品极大地减轻了人们的负担，因此也快速地普及开来。如今，这类产品技术形态稳定、市场饱和。尤其是核心的烟机、灶具，常被厨电品牌们看作没什么机会，转而去做其他还有增量的品类。

但一些变化正在发生，在经济和疫情影响下，今天越来越多的消费者正在转向家庭寻求价值。而买房需求从投资理财转变成真实居住，购房者对居住品质的要求也变得更高。根据奥维云网数据，中高端家电产品的零售额正在逐年增长。

张猛认为，不管是给家人煮碗热汤面，还是跟孩子一起烘焙，厨房正在从一个家务劳动的场所，演变为家庭活动的场所，装修也呈现着开放趋势。这些都推动着厨电产品向更专业、更集成发展。

同样的变化也曾发生在很多发达国家，这些国家的厨房形态发展多年，在明火灶之外，都会有贴合自己饮食习惯的辅助烹饪设备，并一定程度集成化：欧洲的独立式蒸烤箱、美国灶具烤箱、日本一户建常见的烧烤炉 (魚焼きグリル)。

姚青认为，这些集成化产品的出现，是厨电市场成熟的一种标志：厨电会贴合当地饮食文化发展，并在不同的国家产生更成熟的产品形态。但在集成烹饪中心诞生之前，这在中国还是个空白。

厨电市场已经是存量市场，如果不能找到差异化价值，同质化竞争到最后都是低价竞争。方太尝试通过技术研发带来创新，维持差异化、高端的体验，并通过高端定位创造利润，投入研发形成正向循环。

为此方太构建了 “双层” 的研发体系：一层是围绕产品线，进行未来 3 年时间范围内产品和技术规划；二是更长久的，超前性技术研究。

在他们看来，超前性技术研究部门类似互联网行业的 “技术中台”，按照技术规划方向进行技术储备，打造内部的 “技术货架”，供后端不同产品线的研发取用，并每年结合技术进展和趋势，对研发课题做出指引。

这也是一种更稳妥的打法——当新的需求被洞察到时，可以快速匹配到相应技术将产品上线，保持产品的竞争力。

2024 年，方太在新总部建立起一座 33 层高的 Living Lab 供员工居住，同时这里也成为了最真实的实验测试场景。方太尝试在楼内进行新技术、新产品测试，测试数据或体验可以快速反馈给产品或研发部门，形成更直接快速的反馈路径。

数据显示，2023 年集成烹饪中心-灶蒸烤部分线下零售额同比增长 22.6%。到了 2024 年上半年，线下零售额同比上涨了 30.6%。越来越多的消费者开始接受，并认可集成烹饪中心这种全新的产品形态。

这不仅仅是厨电品牌的机会，也是将人进一步从家庭生产中解放出来的机会。

题图来源：方太

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朱江明说，中大型 SUV 将来应该只卖 5 万元。

文丨司雯雯

编辑丨宋玮

2024 年中国车市竞争无比残酷，零跑却意外地挤了上来。年初月销量 1 万台左右， 11 月，它的销量超过 4 万台，新势力里只有理想和鸿蒙智行比它多。

它的增长源于一点——在大众市场做更有性价比的车。创始人朱江明归纳为以成本定价、控制好成本、做好产品和营销，他有一个观点——中大型 SUV 将来应该只卖 5 万元。

在汽车行业，这绝对是个非共识。

生于 1967 年的朱江明创业生涯始于 31 年前，他是安防龙头大华股份的联合创始人、CTO。凭借大型软硬件集成的经验和对再成功一次的渴望，2015 年，他跨界进入汽车行业。

朱江明几乎不发微博，也不爱教别人做产品。创业到了第十年，他们做的产品也只有车。他擅长用最平静的表情说出最狠的话：“我们的成本控制能力不比比亚迪差。”

一切都要充分集成：汽车尽量用同一种零部件， 零跑自研的高度集成电子电气架构 LEAP 3.0 通用率超过 80%，零部件尽量做集成，工厂尽量集中，只在两个城市建整车厂——一位零跑管理层总结，集成的背后是 “朱江明对简洁的追求和渴望”。

投入也要最大限度的克制。零跑自研最核心的电池、电驱、电控，只花了 36 亿元，不到其他新势力的一半。原因是，“尽量轻资产地做”，比如零跑绝大多数厂房都是租赁。

零跑有一万名员工，是理想的 1/3，但工程师就有 5000 人左右。朱江明说，6 年后，销量要翻 10 倍，但工程师不能超过 1 万人——只能翻 1 倍。

零跑选择做大众市场，10 万-15 万元的市场虽然规模最大，但对手众多，且直面比亚迪。所以战略核心是成本领先下的低毛利带来大规模。朱江明说，零跑不追求高毛利和品牌溢价，“即便 20 万的车 ，照样是低毛利”。

长期低毛利如同悬崖边行走，这需要一颗大心脏。2024 年三季度，零跑毛利率 8.1%，“历史新高”，但仍然比理想（21.5%）、蔚来（13.1%）低许多。毛利率第一次转正时，零跑已成立 8 年，最低时是 2019 年，只有 -95.7%。

销量规模意味着一切。他明年销量目标是 50 万，三年后涨到 100 万辆，六年后，要到 400 万辆，“全速前进。该下手时，就要快速推进”。接下来，零跑会用十三四款车占满 6 万元-30 万元市场，到明年，渠道数量会从今年底的 800 家增加到 1000 家以上，新工厂年产能会提高到 100 万辆。

不被注意时，零跑不显眼。但当同行、对手和用户注意到它时，会发现它已很难被动摇，更难被消灭——因为它的目标单一且极致。

以下是《晚点 Auto》和与零跑汽车创始人、董事长朱江明的对话：

最焦灼的 2024 年，零跑很从容

《晚点》：零跑今年 6 月销量首次突破 2 万辆，五个月后就翻倍到 4 万辆。在激烈竞争的 2024，这简直是销售奇迹。你们是如何做到的？

朱江明：我想是多种因素的叠加效应。汽车市场常态是上半年销量相对少、下半年增加。我们 3 月 C10 上市、6 月 C16 上市，国家刚好有补贴政策，加上渠道网点增加，零跑也有更多的车在路上跑，品牌的知名度、信任度也提升了。

《晚点》：是否低价车型贡献了绝大多数销量？

朱江明：4.9 万元-6.9 万元的 T03 的占比每一个月都在下降，上半年占总销量的 20%-30%，现在只占 10%。

《晚点》：创业车企中，有的比你们资源多，比如极越，有的比你们背景专业，比如威马，但它们都死了。零跑成了一匹黑马。只用一个原因总结，是什么？

朱江明：注重技术，产品有足够的竞争力。对消费者来说，物超所值才会买单，很简单的道理。C10、C16 就是例子，配置恰到好处。所谓恰好，一方面看成本，另一方面看客户需求。

《晚点》：这两款车很像，上市时间也只差 3 个月，为什么要做成两款车？

朱江明：它们本质是一款车，车灯、车门等 80% 的零部件都是一样的，我们改成了 两款。C10 是 5 座、C16 是 6 座。

2022 年开发 C10 时，我看到理想 L9 已经卖得非常好。我在想，能不能就在 C10 的基础上再做一款  6 座车？相对低成本地做，肯定会有市场。团队开始在原来的车上改，“一鱼两吃”，很快就把产品定义出来了，投入也低，用 1.2 倍、1.3 倍的开发成本做出 2 款车，每款都能卖一万多台。

一家销量也很好的新势力也派人来，跟我们取经，问 “为什么 C16 能卖到这么低的价格？”

零跑 C10 （上）和 C16 （下）本质是一款车。

《晚点》：如果没有理想 L9 的启发，还会有 6 座车吗？

朱江明：没想过要当时出，按原来的规划，6 座车要等到 2026 年才会上市，会是一款 20 多万的车。实际提前了一年多。

如果没有看到理想的车，我可能想不到，但看到了，我们决策很快，行动迅速。从我有这个想法到和团队开会，也就一两天，半个月后，我们就立项了。

《晚点》：这种抓住稍纵即逝机会的能力来源于什么？

朱江明：这是我的专长。我们是创业团队，而且我本身是做 IT 的，习惯快速迭代、快速决策。

《晚点》：有一点是反直觉的，比如你们销量几乎翻了一倍，销售门店比 2023 年底还减少了 60 多家。为什么？

朱江明：今年我们在调整门店结构。以前门店比较分散，商超店占大头，价格不便宜，交车、维修不太方便，经销商之间的冲突也多。

今年我们增加了 4S 店，争取让每个区域的投资人相对少，希望他先建 4S 店，然后在周边做城市展厅、商超店或更小规模的卫星店。年初时，4S 店可能不到 100 家，年底会增加到 280 家左右，加上其他门店，总数会接近 800 家。我们明年还会继续下沉，做到 1000 家以上。

《晚点》：门店资源是有限的。理想、问界都在发展燃油车经销商，你们怎么争取？

朱江明：零跑的经销商目前基本都赚钱了。今年四季度，80%-90% 的经销商盈利，大家会很乐意争取零跑。

我们给经销商的返利是售价的 5%-6%，规定也相对宽松，不压库存。

《晚点》：销量翻了一倍，但市场和营销费用只涨了不到 25% ，怎么做到的？

朱江明：我们对市场投放比较克制，精准度也比以前高。

《晚点》：今年零跑的毛利率也从一季度的 -1.4% 提升到了三季度的 8.1%。

朱江明：主要还是规模效应。另外，从二季度开始，所有产品切换到 LEAP 3.0 架构，成本结构变化很大。C11 和 T03 的 2023 款、2024 款对比很明显，续航提高了，但总体成本还下降了，整体毛利率都提高了。

另外，去年四季度毛利率已经有 6.7% ，今年一季度低是受到清 2023 年库存影响。

《晚点》：2024 年，多数车企都很挣扎，零跑在战略、执行上犯过什么错吗？

朱江明：目前一切都在按照想象的方向发展。国内市场也好，海外布局也好，我们是比较顺利的一年。

但挑战当然也很多。今年 5 月，我和唐唯实（Stellantis 前 CEO ）一起开发布会。他说过一句话，所有企业家都处在解决问题的过程中。

中大型 SUV  将来应该只卖 5 万元

《晚点》：一年半前，你说中大型 SUV 10 年后售价应该是 5 万元。现在依旧这么想吗？

朱江明：是。

《晚点》：现在汽车的 “白痴指数”（概念来自马斯克，指某个产品的价格除以原材料成本）已经接近 2 了，如果中大型 SUV 卖 5 万元，那汽车不就论钢铁原材料卖了？

朱江明：一定是这样。

《晚点》：这个结论的前提之一是，10 年后电池成本会降到 0.3 元 /wh，但现在已经 0.32 元 /wh 了。

朱江明：所以还有空间往下走。汽车越来越便宜是肯定的，它慢慢会变成一个交通工具，大家只在意耐用、可靠，品牌的溢价空间越来越小。就像 LED 电视机一样，大家没那么在意是索尼还是什么品牌。5 年前，你能想象 100 寸的电视只要 9000 块钱吗？

电动车的溢价空间已经比燃油车小了，原来燃油车百公里加速 4 秒到 5 秒，就可以卖 100 万元。现在没有人再为 1 秒的加速去买单。现在可能是拼智能驾驶，但等到 10 万元车也有激光雷达、也有智驾，就也拉平了。 

比亚迪海鸥、吉利星愿现在差不多七八万元，那不就一步之遥？无非是壳子再大一点、电池再多加一点。

《晚点》：汽车会逐渐退化成代步工具，这在新能源企业家中已经是共识了吗？

朱江明：现在可能还没有。有一些人还在想（豪华车）。

《晚点》：你之前会提豪华平权。

朱江明：因为只有这样才会改变社会。

我们大学毕业时，要买电视机得攒好多年的钱，现在可能只用一个月工资。这就是社会的进步，那下一步，能不能半年的工资就能买辆车？不要因为我开这个品牌，他开另一个品牌，多了身份的区隔，车只是交通工具。

《晚点》：你坚信汽车会越来越便宜，为什么 2026 年要做产品定位最高的 D 系列？

朱江明：D 系列是产品超豪华、价格不豪华。我们希望它的内饰不比玛莎拉蒂差。

我们一直说，零跑希望是汽车界的优衣库，做好而不贵的产品。不同的是，优衣库没有杰尼亚或者香奈儿这种高端产品，但零跑需要有。20 万-30 万元是容量很大的汽车消费市场，也是 D 系列的定价区间。

到 20 万元以上的市场，我们还是以成本定价，而不是以品牌定价。我们会把 2 万档次的衣服，卖 2 千的价格。

《晚点》：2022 年，马斯克也想过做汽车业低价极限的 Model 2 ，但他后来推迟或放弃了这款廉价车型，转而投入 Robotaxi 。他认为这样价值更大。

朱江明：马斯克不做 model 2 是因为觉得拼低价拼不过中国公司。那辆车的成本其实已经下不去了。

《晚点》：零跑控制成本的诀窍是什么？

朱江明：首先是平台化，能不能所有产品用相同的零部件；第二，做更多集成；第三，和供应商一起做方案创新。

举个例子，C 系列 2025 款全部要改成电动门把手，一辆车要增加 500 多块钱，我们就跟供应商提怎么把成本降下来。我们明年会采购三四十万台，是吧？供应商要把成本给我做到位，这就降了 15% 。

另外，电子门把手独立的控制器也要 100 多块钱，我们把它集成到域控制器里，这笔钱也省下来了。

《晚点》：还能继续降吗？

朱江明：这是第一步。那我们觉得还不够经济，我们跟供应商联合设计，进一步调整方案，还能再降七八十块。

《晚点》：那还能再降吗？怎么判断到底线了？

朱江明：最终看它用了几克塑料、多少钢板，把真正的成本算出来。

也要给供应商合理的利润，还是要靠方案创新降本。

《晚点》：你们多久跟供应商谈一次价？

朱江明：年降肯定有，高附加值的零部件可能会半年做一次议价。

《晚点》：你相信汽车品牌的溢价会越来越低，最终要拼产品的性价比。如果一句话总结零跑的战略，是否是 “用低毛利实现规模化”？

朱江明：对，但我们的产品必须都是超预期的，这是品价比。

《晚点》：谁给了你启发？

朱江明：我有一个朋友经营宁波集团，那是耐克、阿迪达斯和优衣库的供应商。他不做品牌，就只是代工，利用产业链的整合能力做得规模足够大，成本控制非常优秀，做到香港上市，一年有 50 亿元的净利润。

我们不一样的是要做品牌，但是也要做精致产品，而且好而不贵。

《晚点》：如果做惯了优衣库的产品，真的懂如何做好杰尼亚或者香奈儿吗？零跑的 D 系列会超过 25 万元，产品策略和 10 万元以下一样吗？

朱江明：只要配置投入到位就没问题，我们也和 Stellantis 玛莎拉蒂团队有很好的协同。以前大家做豪华车，都觉得首先要品牌足够强，然后有溢价空间、讲很多故事，但我觉得溢价空间都是暂时的。

《晚点》：理想、蔚来、小鹏的产品是从上往下打，从高价到低价，但零跑的产品策略是从下往上。为什么这么选？

朱江明：我们只是最开始做容量最大的市场，没有从哪往哪打。怎么打都有道理。

《晚点》：是否在 10 万元-20 万元市场越成功，可能卖 20 万元以上的车就越难。

朱江明：只要产品足够有竞争力，就没这个问题。我们以成本定价，毛利率固定，无论是 D 系列还是 A 系列都一样。我不想有高溢价，我不吃大肉，只喝汤。

《晚点》：小鹏、蔚来也在做更低价位的车，这个策略正在被跟进。你们怎么保持竞争力？

朱江明：继续优化技术方案，以及跑得比别人更快。明年我们会第一个上车高通 8650 芯片，而且过半车型都有。

从 “猥琐发育” 到全速前进

《晚点》：听说你最早创业时，会用皮尺量电池包，回来叮嘱研发团队做得更简洁。现在还有这种时刻吗？

朱江明：以前也没真的这么量。只是说，四年前 S01 上市，只卖出几千台，融资也不顺利，疫情时困在家里，那是我最难时。

当时，别的事无法控制，融资想也无济于事，我只能想两件事，一是 C11 继续做还是放弃？二是怎么把 T03 卖好？答案都是要降价，C11 原来定价 20 万元以上，降到 15 万元总能卖出去。那就要控制好成本。

《晚点》：你曾经说 100 万辆销量是活下来的安全线，零跑今年增长很快，但才到安全线的 1/4 。

朱江明：未来三年，我认为是最激烈的三年，是决赛。传统车企和新势力要合在一块看，现在的十五六家车企，可能要淘汰一半。到时还没有百万量级，可能公司就慢慢没有了。

《晚点》：零跑过去采取低风险的发展模式，低调发育。未来三年，战略会如何调整？

朱江明：该下手的时候，就要快速推进。未来三年，零跑要全力以赴、全速前进。人家都到山顶了，你还在下面磨磨蹭蹭，那肯定不行。

汽车业现在很多机会稍纵即逝，每个车企的时间都不够，包括销售指南、产能规划，去物色工厂都需要快速做决策。

《晚点》：快速决策时，怎么避免做蠢决定？

朱江明：靠个人能力、团队能力和经验，尽量少犯错。但要果断决策，不然就会丧失机会。

《晚点》：接下来的具体竞争策略有变化吗？

朱江明：没有。从打法到产品，我们已经提前制定好了，国内市场、国外市场的大方向都想清楚了。

前两天，我见一位千亿资金投资机构的创始人，跟他讲未来三年的规划，他一听就觉得，零跑很从容。

《晚点》：你是怎么跟他讲的？

朱江明：未来三年，我们会有 A、B、C、D 四个系列，用十三四款车布满 6 万- 30 万元市场。

按市场容量从大到小，15 万-20 万元是中国目前最大的汽车消费市场，我们现在有 C 系列，其次是 10 万-15 万元，我们明年上 B 系列，第三大市场就是 6 万元-10 万元 和 20 万- 30 万元市场，我们会在 2026 年上 A 系列和 D 系列。

每个系列要有亮点，B 系列的亮点是同价位里智能化最高的，会有城市 NOA 。D 系列是配置超豪华、价格不豪华。

《晚点》：为了全速前进，产能、渠道要做什么准备？

朱江明：到 2025 年底，要有年产 100 万辆的制造能力，渠道会从今年底的 800 家左右增加到 1000 家以上。但我们还是会克制投入，保持渠道费用和今年差不多。

《晚点》：为什么不投入更多钱、铺更多门店？克制能做到全速前进吗？

朱江明：产品、产能、供应链和门店要同步推。哪怕先把门店铺满，货交不出来、店不赚钱也不行。

《晚点》：考虑过融更多钱，同时建更大产能、铺更多门店、发更多新车吗？

朱江明：我们不激进，一个一个来。A、B、C、D 四张牌，每一张都要打好，都需要足够的资源和准备。

《晚点》：和 Stellantis 合作也是为了提高销量？这场合作里，零跑交出了 51% 的海外市场利润和销售权，一些车企不愿意接受这个条件。

朱江明：2023 年时，Stellantis 想投资一家中国电动车企，希望在海外的渠道、销售端合作，第一个觉得合适的就是零跑。当然，Stellantis 中间和蔚来、哪吒也沟通过，大众也对我们有一定兴趣，希望在中国市场的技术方面合作。

《晚点》：为什么大众选择小鹏而不是零跑？

朱江明：大众和小鹏接触更早，早很多。它们宣布合作后，董事会对和零跑合作就没那么迫切。这两种模式完全不一样，我们现在看，和 Stellantis 的海外销售合作模式更好。

《晚点》：如果大众和小鹏的合作条件、Stellantis 和零跑的合作条件，同时摆在你面前。你会选哪一个？

朱江明：选 Stellantis 更正确。大众是技术合作，涉及到技术转让，很麻烦。Stellantis 是销售合作，销售合作对我们来说更单纯。此外就是零部件合作，我们也希望 Stellantis 能用我们的电驱、电池等。

通过合作，我们已经在欧洲有 340 多家经销门店，到 2025 年底会增加到 500 家。

《晚点》：市场、渠道、产能跨步式推进规模化，可能的风险是什么？

朱江明：我会提醒团队，尽量减少固定资产投入。

《晚点》：零跑明年要自制更多的零部件以控制成本，包括保险杠。怎么减少固定资产？

朱江明：尽量规避净资产投入。比如门板，第一，我们会和常熟内饰合资建厂，那就只需要投入不到 50%。第二，我们不购置厂房，尽量租赁。

三电是我们最核心的自研板块，也是如此。厂房是租的，算力也是租的，我们只做设备投入。

《晚点》：克制投入的低风险模式会限制零跑的发展上限吗？一个四平八稳的人肯定能成功，但很难辉煌。

朱江明：只要保持定力，不断优化调整团队能力、整体结构、产品和市场，一定会越做越好。

用更少的钱，做更多的事

《晚点》：零跑犯过最大的错是什么？有什么是应该早做但没做的？

朱江明：零跑没有大错误，除了 S01 。那是我们最大的错误。

好在一开始就犯了，我们之后每一次产品规划都很好，非常慎重。

《晚点》：一句话总结，S01 最大的教训是什么？

朱江明：整车成本控制要做好。

产品、营销、品牌当时当然也有问题，但最重要的是大家都在亏着卖车，但 S01 定价相对高，还有一点毛利。到 T03 上，我们就降价，一辆车先亏一两万块钱，先把车卖出去，打开品牌知名度，自己内部去做成本控制。

零跑第一款量产车 S01。

《晚点》：最难时想过 T03 再不成功，零跑可能就黄了吗？

朱江明：没有。当时因为疫情困在家里，是很好的思考时间。如果会这样想，我就不造车了，别人能够往前走，那我们也能往前走。

《晚点》：当时零跑一年只有 4 万销量，和供应商谈价不占优势，怎么降本？

朱江明：做更多的集成。第一款车 S01 的电驱就是四合一，OBC、DCDC、高压配电和整车控制器和电驱控制器集成，当时很少有人能做到。

现在我们会做更多的集成，比如明年上市的 B10 电驱是五合一集成，它的平台 LEAP 3.5 架构高阶智驾和座舱是一个芯片，它会和中央计算器的域控制器合二为一，又是一次集成。当然还有别的，现在还是秘密。

《晚点》：其他家也在做集成。零跑的优势是什么？

朱江明：自己要有研发能力才能真正做到集成。比如英伟达和高通明年都会出舱驾一体的芯片，大家都可以买，但自己要有智驾、座舱的研发能力，才能把系统、软件、功能做到一颗芯片中，不然只是表面集成。

前几天我们还在和高通交流，他们也需要具备这种能力的应用需求。目前来看，新势力做得相对多一些，部分传统车企还是需要第三方支持。

《晚点》：零跑自称核心零部件的自研率超过  60%，但只花了 36 亿元做研发。这个数字比其他新势力起码要少一半多。

朱江明：放在汽车业看，这笔钱是很少，但对我们做 IT 的来说已经很多了。当年雷军做手机才花多少钱？ 

我们最开始只自主研发电池、电驱、电控，其他以供应商为主。

《晚点》：所以你觉得 36 亿都花多了？ 

朱江明：36 亿元是很经济，但最多也就是乘以 2 ，再浪费也够了。

其他车企要花几百亿元，一方面是研发范围太广了，另一方面是原来没做过，突然进了新领域，踩坑交了很多学费。

《晚点》：你从 IT 跨到汽车，也是新领域。研发上不用交学费吗？

朱江明：研发上真没有，我们很成功。我们有 20 年的研发经验，再怎么样也不会踩大坑。

所谓的学费也就是第一代产品学特斯拉，用圆柱电池，后来改成了容量更大的方形。这算是弯路，但改起来很容易。

《晚点》：但研发对象不一样，安防摄像头和汽车的研发能互通吗？

朱江明：有很多共性。比如电驱，除了机械部分，无非是一个前电、一个后电，控制部分是一样的。

《晚点》：制造业不可能无限降本。成本曲线是 U 形的，到临界点后，即使规模再增长，成本也会增加。你怎么考虑这个问题？

朱江明：关键是对规模的利用。

BOM 成本取决规模的平台化和创新。制造成本最重要的是集中制造，我到日本去参观，丰田所有的整车工厂和核心零部件厂都围绕着丰田市，不仅运输距离最短，所有资源都可以共享，包括员工。当一个车型热销时，工人也会在工厂间流动。

我们原来规模很小，不具备这些条件，现在慢慢有了规模，我们就要做集中制造，集中工厂、集中供应商。所以我们很明确，只在 2 个城市制造整车、1 个城市生产零部件。

《晚点》：Stellantis 给你最大的启发是什么？

朱江明：平台化。它旗下有 14 个品牌，非常多的新车，但新车研发统一归类成 4 大平台，共享化非常好。我到他们工厂去参观，同样的生产节拍，stellantis 工厂的人更少、效率更高。

我马上就向它对标，要求我们工厂的管理团队去学习哪些环节还能改善。

《晚点》：有人评价，零跑的面子像小米，里子很华为。你认同吗？

朱江明：注重技术是零跑的基因，把技术放在最重要的位置。我们的技术团队有 5000 人左右。其他销售、市场、供应链、人力资源等加起来也就不到 1500 人。

零跑 5000 名工程师合影。

错过手机，不能再错过汽车

《晚点》：你 1993 年开始创业，第一家参与创立的大华是安防领域的第二名。最大的遗憾是什么？

朱江明：那可能一直是第二名，没超过海康威视。

《晚点》：你们现在的办公楼就在海康对面。每天都会看到过去的对手，现在来看，你觉得差了什么？

朱江明：谁不想做第一名？当年落后有各种因素，比如技术、客户使用习惯等。不过第二名总有机会成为第一名，至少比新来者容易。

在大华时，我更偏技术，9 年经营零跑，我觉得自己武功至少增长一倍，包括管理团队、产品、营销的能力。毕竟零跑以我为主导，经历的这些事都让个人成长了。

《晚点》：创业最重要的是什么？很多人认为，极越的教训是创业不能攒局，随时都能退出的创业很难成功。

朱江明：背水一战，没有退路。最难成功的创业项目是研究院、高校的创新产业化，核心是因为他们有退路，而不是不懂商业。

《晚点》：你是在财富自由时创立零跑，你也有退路。

朱江明：我没有退路。所谓的退路是说，即使失败可能也不缺钱，还有饭吃。

但是从个人评价的角度看，如果零跑创业不成，大家对朱江明这个人的评价就没那么成功，至少说不是尽善尽美。

《晚点》：你在零跑创业的成功标准是什么？

朱江明：一定要成为世界级的电动车企。到 2030 年，我觉得全球电动化率会达到 60%-70%，我们要有 400 万销量。

《晚点》：那哪种公司能活下来？

朱江明：现在还在赛道上的这几家有两个特点，第一创始人都创过业，第二自己都投了钱。而且是不少钱。我在零跑投了超过 10 个亿，何小鹏、李斌、李想更多。

职业经理人相对擅长在成熟体系中做事，四平八稳，面对挑战的能力可能差一点。

《晚点》：我听说你在 2010 年的时候曾经想过做手机，后来为什么没下场？

朱江明：想过，甚至公司名称都取好了。那是 2010 年，我们请非常有名的青蛙设计公司帮我们取名，想创业做手机，但最后没做。

主要担心领域跨得太大。我在摩托罗拉待过 18 个月，当时和几个朋友想创业，我们花了很长一段时间去评估，还特意跑到郑州去看富士康做手机外壳的工厂，最后还是觉得难度偏大，最后就没做。

《晚点》：什么时候意识到自己错过了？

朱江明：因为小米成功了。

《晚点》：小米可能是例外。当年所有手机创业公司都死了，只有小米活下来了。

朱江明：不一定，如果我们真的做了，也许能成功。当年大多数手机创业团队都在深圳赛格市场做组装，最多自己焊板子，真正投入资源做研发的并不多，可能只有小米、OV。

《晚点》：错过造手机的五年后，你造了汽车。难度不是更大？

朱江明：这就像原来有支股票，你没买，结果它涨了，你没机会了。

到 2015 年时，新能源车行业刚起来，还有机会，我觉得无非就是试一试。当时没有做很详细的调研，大概看看造车要投入多少，我们就开始了。

《晚点》：那你通过什么学习、补上认知？

朱江明：方式很多，我觉得都很值得学习。比如培训，上一些高精班、进阶班，何小鹏、昌敬也在那个班。课上会分析企业案例，讲优劣势和建议，也讲泛泛的内容，国际形势、新能源前景。

另外和车企交流也很有效，我之前去了长城，。

《晚点》：创业 20 年，你的思考习惯是什么？

朱江明：我习惯走路时思考，很安静，走路是下意识的动作，适合在脑子里推演。如果回家早，我都会在小区里走一走。最近散步时，思考时间最长的是明年的整体规划，销量如何达成、产品怎么安排节奏、渠道哪里还不到位。

《晚点》：你们是新势力中人数最少的一家。听说你在生活中也克制花费，一身衣服会穿 5 年。

朱江明：就是你今天看到的这一身。

《晚点》：零跑的明年销量目标又是 100% 的增长。今年只有 3 家车企实现销量目标，比亚迪、小米，还有零跑。很多人都没想到你们会在其中。

朱江明：很多人根本不了解我们。

题图来源：零跑

·  FIN  ·

据媒体分析，拜登担任美国总统前半段至少 1.6 万亿美元的投资计划，用于刺激经济增长、推动能源革命、培育本土芯片制造能力等。截至今年 11 月，美国国会已经为拜登的计划提供了 1.1 万亿美元，其中超过一半（至少 5610 亿美元）尚未真正落地：

模型名为 QVQ，可以根据图像和指令开始思考，是当前大模型最新的研究方向之一，也是大公司开源的第一款视觉推理模型。11 月，阿里开源了类似 o1 的语言模型 QwQ。

阿里介绍，QVQ 在多学科多模态测试基准数据集 MMMU 上得分为 70.3，超过 GPT-4o，接近 Claude 3.5 Sonnet，比 o1 模型差一些。中国公司在大模型开源社区存在感今年明显变强，当前大模型竞技场 Chatbot Arena 上排名前二的开源模型，全来自中国公司。

根据 SemiAnalysis 报告，随着 OpenAI 在 3 个月内接连发布 o1、o3 推理模型，英伟达迅速推出 GPU B300，适应最新的风向。此时距离英伟达推出 B200 不过半年，尽管在这个过程中因为芯片、封装、背板等问题，多次延期交付。

相比 B200，B300 的算力、显存分别提高 50%，功率也上涨到 1.2 kW，消耗的更多的电力，可以减少 o1 这类推理模型的延迟和计算成本，也能支持更长的思维链。目前，许多公司已经把原本采购的 B200 订单换成 B300。

新公司估值约 40 亿美元，阿里海外和新世界集团各持股 50%，后者拥有韩国头部电商 Gmarket。据我们了解，双方已达成战略合作，各自原有业务仍独立运营。韩国电商市场成熟，人均线上消费水平仅次于美国，不过近来由于政局动荡，当地消费者信心下滑至疫情后最低水平。速卖通此前在韩国攻势迅猛，和 Temu 抢走了本地电商 Coupang、Naver 的不少份额。

安克在 Temu 美国站有两个品牌蓝标店 “ANKER Certified Refurbished Official Shop”“ANKER Official Shop”，前者卖官方翻新产品。两家店早前全部显示休息状态，店内商品悉数下架，有媒体报道称系因亚马逊给出激励，劝说大卖家离开 Temu。亚马逊官方否认了 “二选一” 说法。今日安克两家官方店铺重开，但截至目前只有很少商品恢复上架。

第一季《鱿鱼游戏》首播于 2021 年 9 月，是 Netflix 首部开播四周内点播用户数破亿的剧集，曾登顶全球 94 个国家和地区的 Netflix 点播榜单，上线不到一个月，带动 Netflix 市值增长近 200 亿美元。第二季制作同时，Netflix 打造了一个 “鱿鱼游戏” IP 宇宙，在纽约、悉尼、马德里等多个城市推出沉浸式的游戏体验，制作了一部剧集衍生的真人秀综艺《鱿鱼游戏：真人挑战赛》，还在自家商城卖剧集周边。

据《界面新闻》，小米正着手搭建 GPU 万卡集群，用于研发 AI 大模型。该计划已施行数月，雷军在其中扮演了重要角色。去年 4 月，小米 AI 实验室大模型团队正式组建，小米 AI 实验室语音生成团队负责人栾剑任大模型团队负责人，向小米技术委员会副主席王斌汇报。在当时，小米大模型团队已有 6500 张 GPU。

我们了解到，特斯拉已与亿纬锂能达成储能电池供货协议，亿纬锂能的马来西亚工厂计划从 2026 年开始向特斯拉美国供应储能电池。在此之前，特斯拉已经与松下、LG 新能源、宁德时代、比亚迪和欣旺达达成供货协议。亿纬锂能是第三家向特斯拉美国供应储能电池的公司，另外两家是宁德时代和比亚迪。

170 个中韩旅行社将参与试点，三人及以上团体通过邮轮公司入境韩国也能免签，从济州登陆还能走自动入境窗口。韩国定下明年接待 1850 万名外国游客的目标，较今年少了 150 万名。今年上半年，韩国外国游客中，来自中国的占比 28% 以上。稍早时候日本外相访问中国，提出将放宽中国公民赴日签证要求，并考虑增设 10 年签证。目前，中国对日本和韩国免签。

这是为了绕开国际制裁。俄乌战争爆发后，多国宣布对俄罗斯的出口禁令，不准俄罗斯银行接入主流国际支付系统，冻结了俄罗斯一半的外汇储备。但俄罗斯能靠 “挖矿” 获得加密货币、匿名交易，代价只是一些电费。目前尚不清楚接受加密货币的交易对手有谁，俄罗斯用的加密货币也不止比特币一种。近 10 年，中国一直是俄罗斯最大的贸易伙伴国。

尽管戴比尔斯已在年内两次下调毛坯钻石价格，这家公司库存规模一直没落回 20 亿美元以内。戴比尔斯、Alrosa 两家寡头垄断了七成以上的天然钻石供应，理论上可以靠减产控价，只有在需求大幅萎缩时才会降价求生。在最大的钻石消费市场美国，去年人造钻石市场份额已超过 50%，今年进一步提升至 56.8%。

红果短剧将逐一排查平台上所有剧集，打击违规内容。暂停上新后，已受理、未上线的剧集也会按新标准重新评估。类似同属字节系的番茄小说、番茄畅听，红果短剧不向用户收费，变现主要靠广告，是第一个月活跃用户数量破亿的短剧独立应用。据 QuestMobile，红果短剧今年一季度时用户日使用时长已达 1.38 时，超过爱奇艺、腾讯视频、芒果 TV。

自从年初反思 MEGA 策略以来，李想甚少在公开场合露面和发表观点。12 月 25 日，他现身理想 AI Talk，谈了对公司、产品、技术的新预期。他在今天说，“端到端” 只能实现 L3，实现不了 L4。距离人们看到理想首款为 L4 级自动驾驶定义的车型，还需要三年时间，它需要技术、产品、环境和政策到位，也需要消费者对于人工智能的信任到位。他认为，一家企业要实现 L4 级自动驾驶，需要具备 3 个条件：500 万辆以上规模的车队、掌握 VLA（视觉语言行动）基础模型的能力、有足够多的钱去招募最顶级的人才以及足够的算力。

理想智能驾驶副总裁郎咸朋称，L3 或者有监督智能驾驶并不是 L2 的延续，而是 L4 或者自动驾驶的先导程序。按照现在的端到端 +VLM 这套体系，能力继续迭代，理想有希望在 2025 年实现 L3 级自动驾驶。

龚方毅 @Barynx  /  栏目主编

邱豪 @porison  /  作者

贺乾明 @17600224027  /  作者

赵宇 @18511184326  /  作者

孙海宁 @_HaydenSun  /  作者

消散的创业心气。

文丨孙海宁

编辑丨高洪浩 黄俊杰

悄无声息地，字节跳动卖掉了图虫。

对创始人沈振宇而言，图虫是自己上学时就开始酝酿的创业项目，中国最早的青年摄影师社区之一；对字节，图虫是这家公司在 2014 年还以 “今日头条” 自称时，最早买下并维持运营至今的产品。

比起业务需要，字节跳动创始人张一鸣看中的也许更多是一个年轻人身上所展现创业精神；以及用推荐系统匹配内容和用户的信念。这让他愿意付出千万元买下不到十人、手头只有两款小产品的团队，借收购完成招聘。进入字节后，沈振宇迅速转向新项目 “时光相册”，设想做出一款取代手机原生相册的产品。

更早一些，陈林、张楠也循着类似的路径加入字节，关掉各自创办的项目，参与打造今日头条和抖音。

这是字节惯用的方式——招来不循规蹈矩、敢想敢做的创业者，将他们摆上前线，延缓不可避免的大公司病。在字节早年，这样做法效果显著，这间 “App 工厂” 头五年做了几十个新产品，其中至少三个用户上亿，抓住了智能手机和 4G 网络普及的时代红利。

但规模带来的重力最终让它变得更像另一个大厂。2018 年，沈振宇离开字节时，字节人数接近四万、有了 “大力出奇迹” 的路径依赖；等到图虫离开时，字节已经变成了一家员工超十万人的巨头，新业务的创业者们需要在季度会面对多个老板，以及财务、HR 等部门的意见，发挥的空间更加狭窄。

相比字节进出游戏、VR 等行业的戏剧情节，图虫来去安静，没激起什么讨论水花。但它提供了一个窗口，供人一窥这家公司过去的创业风貌。

宿舍里长出的社区

2014 年国庆节前夕，沈振宇就要把图虫卖给视觉中国时，一个陌生电话打来：今日头条对图虫感兴趣，希望能合作或者投资，要不要和创始人聊一聊？当时的图虫是个运营五年多，有调性但不挣钱的摄影社区，已经进入维护状态。

关于图虫的创业想法始于 2007 年的一次创业比赛。当时沈振宇还在北京大学读大三，拉着同学向评委讲了一个打造商业图片库、卖正版图片的故事，拿了一等奖。

可做版权生意并不容易。那还是盗版音乐、电影资源横行的年代，业内也有更庞大的对手——代理图片销售的 Photocome 已成立近 7 年，它就是后来的视觉中国。权衡后，沈振宇和朋友们觉得做个摄影师社区更可行。

2009 年，图虫上线。作为北大摄影协会会长，沈振宇清楚摄影师希望能尽可能高清展示作品。在同类网站只能上传长边 500-600 像素的照片时，图虫能接受 960 像素，是当时 iPhone 长边的两倍。第一批种子用户来自沈振宇朋友圈，带着先锋小众的风格，推着图虫跑过冷启动期。

就像任何社区产品一样，图虫的用户曲线先上扬，再趋平。摄影本身不是大众爱好，等到每天迎来 7 万多名用户登录时，沈振宇感到图虫距上限已经不远，可变现只能靠和广告主合办摄影比赛，几年加起来的收入只有几十万。

急于挣钱的团队将重心倾向新项目 “多说”，帮其他网站做评论框插件，图虫则减少投入——直到 2014 年，视觉中国提出了现金加股票合计 1500 万元左右的收购价码。

字节是在视觉中国的收购方案快要确定时才联系上沈振宇。当时，今日头条正因版权问题，遭受媒体机构、门户网站和个人创作者的抨击，还一度被国家版权局立案调查。早早找个摄影社区结盟、协调图片合作，能避免未来陷入类似的窘境。

因对字节的需求有所预期，沈振宇赴约时，以为一个小时就能聊完，但交谈持续了四个小时，直到凌晨才结束。面对比自己小三岁的创业者，张一鸣分享了自己对图片媒介的流量格局判断。

“他站得很高”，沈振宇回忆，自己之前做事情凭感觉、凭信仰，但张一鸣会定量去算，他能列出图片分发有多少场景，甚至把百度图片每天的浏览、搜索量都容纳在分析框架内。

关于如何分发，两人也有默契。当时图虫仍根据关注关系，按照时间先后分发照片，导致部分新用户不知道关注谁，老用户又可能信息过载，团队正尝试用推荐算法取代。尽管实践尚浅，沈振宇相信个性推荐是内容分发的未来，与张一鸣共振：“基本上是他讲一句，我说你慢一点，我来把后面的讲完，你看对不对。”

市面上有先行者提供参照。今日头条诞生时，Facebook 正以千亿美元估值筹备上市，扎克伯格已经展示了用推荐系统驱动的信息流留住用户，再插广告进去的商业模式。

长谈后，原先的合作、投资邀约变成了收购。字节提出与视觉中国相近的报价，还额外愿意收下多说团队。跳过收购案中常有的还价和拉扯，双方迅速谈定，沈振宇带着不到 10 人的团队，到字节租的第一栋商用办公楼盈都大厦报道。

这也是图虫告别自己创始人的时刻。沈振宇和张一鸣都清楚图虫不可能变得更大，从摄影师社区长成一个泛图片社区——当时微博势头正盛，看图片没理由专程来图虫。新的机会可能是做一款相册产品，替代手机上的原生相册，就像美颜相机替代原生相机、墨迹天气替代原生天气应用那样。

沈振宇从字节内部另选一批人马，投身主打云存储和 AI 智能分类的 “时光相册”。然而两年半过去，时光相册 “被证明是个伪需求，用相机真正的刚需是美颜和社交分享。” 后来，他转岗抖音和泡芙，最终离开字节再次创业，做了年轻人兴趣社区 “千岛” 和 AIGC 社区 “Tensor.Art”，获得红杉、高榕、BAI 资本等机构的投资和数亿美元的估值。

图虫则朝着更传统的方向前进。2016 年，字节收购了比视觉中国体量更小，但代理了马格南的商业图库东方 IC，将其并入图虫。这次收购让字节锁定更多正版图片资源，并做起了图虫团队最初设想过的版权售卖生意。

可这两项职能都逐渐变得无关紧要。2017 年，抖音开始爆发增长，带着字节从图文冲进短视频时代，今日头条却落在后面。2021 年开始，头条的两任负责人均转岗 TikTok，再在全员会上被提及时，这款产品已经沦为解释过去字节成功经验的教具。

向内，图虫的服务对象显出颓势，向外，版权生意也遭受 AIGC 冲击。文生图服务基本上成了各个大模型产品的标配，比起耗时费力地在商业图片库找一张付费素材，更好的选择是搜一搜提示词的编写技巧，自力更生。至此，图虫完成了历史使命。

2024 年 10 月，图虫及其团队被出售给了设计工具及团队协作平台开发商即时设计。

用创业者对抗大公司病

任何一个追求规模的初创公司，都要为员工明确责权、建立监督与被监督关系，但这也是自己变臃肿的开始。

研究英国海军的历史学家西里尔 · 帕金森（Cyril Parkinson）曾在一篇幽默短文中解释过层级组织一旦确立后，自我繁殖的天性：试想一名因为工作过度而万念俱灰的公务员。他可以请来和自己平级的同事分担工作，也可以招聘新下属。前者意味着日后晋升多一个对手，没人想这样。于是，每位公仆都迎来新的下级，以及骤增的请示、批复，越开越多的会议——工作过度的无力感再次袭来，再招一层下属的呼声再起，直到 “船长比军舰多”。

事务性工作与汇报链条望不到头，员工就变得迟缓而保守。对抗这股惯性时，许多公司停在把 “始终创业” 的口号喊得震天。字节则直接招来有创业精神的人，靠他们打破规则、闻风而动。

在宿舍里搭社区的沈振宇只是其中之一。陈林在毕业三年内换了四份工作，带着自己的漂流瓶、天气应用创业团队加入字节后，成为头条最早的产品经理之一，后来先后出任今日头条、大力教育 CEO。

张楠在 2013 年进入字节前，手中的创业项目是看图应用 “图吧”。她认为靠时间先后分发图片效率低，正尝试通过照片识别技术，将抓取到的同类图片放在一个 “吧” 里，让用户刷个不停。加入字节后，她带着抖音赶超快手，今年又跳去剪映，想在 AI 大潮中 “极致地试一次”。

好折腾的早期员工还有商业化负责人张利东。他在字节只有几千名员工的时候，便敢于另建一支万人团队拓客，每天从早到晚打电话向小商小贩讲解头条是什么产品、信息流广告如何有益。

这群人共同塑造了一家看上去始终在创业的公司。他们相互隐藏职级、不用 “哥”“姐”“总” 相称，进入一个行业后，总是想尽办法做到极致。“当时没人抱着打工心态。” 沈振宇说，“很多员工都能从公司 ‘文字—图片—视频分发’ 的叙事主线开始，一路讲到为什么自己在做手头的事情。”

告别头条时期后，字节仍坚持四处识别创业心气，再将他们引入公司。2017 年收购 Musical.ly 后，创始人阳陆育担任教育硬件负责人，承担字节 “由软到硬，由线上到线下” 的野心。朱骏则短暂管过抖音、TikTok，后来成为字节战略、投资负责人。

任命 CFO 时，字节不拘一格地招来看上去财务经验较少的高准——她律师出身，但不像同行一样过度强调风险、规避责任，会给出许多超出自己职责范围内的策略建议。

可身形大到一定规模后，字节进口创业精神的效力也难免下降。

双月会曾是字节一号位把控所有项目进展，直接听取一线产品负责人以及团队中层反馈的关键场合。外部引入的创业者得以绕开管理层级，获得大公司内稀缺的自由空间。但随着字节朝四面八方同时进军，这家公司的最终管理者不可能有效地参与每一次会议，而创业者们在定期会上也需要听取多个领导以及各职能部门的意见。

游戏公司沐瞳科技被字节收购后，当时团队的主要精力花在了保利润与完成业绩对赌，没有研发新产品，错过了过去几年由 MOBA（多人在线战术竞技游戏）玩法衍生出来的自走棋玩法，以及以 UGC（用户创造内容） 为核心的派对游戏。

离开匹配内容和用户的旧航道，缺乏方向感的管理层也难有信心全力支持一个创业者。头条和抖音的成功路径都是在产品需求得到验证后，大力买量、极速增长，但这一模版难平移至教育、医疗、游戏、智能硬件等行业。迭代认知时，相比单靠外来的先知领队，更保险的方法是集体决策。

创业精神本身也更难识别。更年轻的创业者、没名气的小团队或许也能承担字节多元扩张的野心——就像陈林做起头条、张楠做起抖音那样——但一定不是投资、高招部门向上汇报时最安全的选择。当字节带着自己的财富出现在谈判桌的一边时，悬殊的力量对比意味着交流很难平等、真诚。

今年年初的全员会上，字节管理层公开表达了自己的忧虑。“该有的大公司病全有了。”CEO 梁汝波告诉 10 万多名听众。他举例说字节 2023 年才开始讨论、探索大模型，比先行者晚了快五年。一名离职员工加入初创公司后，一个月干完成了在字节六个月才能干完的工作，“优秀的人才会用脚投票。”

可谁又能逆转衰老呢？字节推崇 Google 的管理方法论，把《重新定义团队：谷歌如何工作》列为推荐书目。而在一名随公司收购加入 Google，去年又离职的创业者叙述中，现在的 Google 员工已变得 “像老鼠一样”，被审批、评阅、汇报、半年计划、全员会的迷宫困住，规避风险，不过多承诺，“逐季、逐年几乎没完成什么工作。”

商业世界有自己的物理规律。用乔布斯的话来说，“公司变得更大，便开始尝试将各种流程制度化。没过多久，员工就困惑起来，把过程当作实质。”原先用作统一方向和规模扩张的层级和流程，最终变成身上的负重。所有公司都想避免这个结果，但能做的最多是延缓这个过程。

题图来源：《美国往事》

·  FIN  ·

“营造一个安全的地方，周围都是笑脸。”

文丨徐煜萌

编辑丨钱杨

印尼西爪哇省苏横区，绿顶白墙厂房的厂房外，三名围着粉色头巾的女工倚着小桌聊天。每天有 1700 名工人走进这里，大部分是女性。

白炽灯下，她们弯腰在激光切割机前，将韩国进口的毛绒面料切出一小片一小片的圆形。在另一间更大、更高的厂房里，数百位女工戴着口罩，密集地坐在一排排木椅上，为玩偶塞进填充棉，缝合身体部位，然后处理眼睛和鼻子。

这是英国毛绒玩具公司 Jellycat 过去十年最大工厂 PT Sheba Indah——它也是韩国公司 Sheba Toys 的两家海外工厂之一。

每天，她们做好的玩具被装上工厂外等着几辆挂车，每个集装箱装近 800 只毛绒玩偶。随后，这些印着中远海运标志的挂车驶向雅加达港，货物被卸下，装载上船，送往全球各地。

Jellycat 生产环节的一切都遵循成熟、常规的现代工业生产体系：韩国制造企业比中国同行更早开始承担欧美转移出来的毛绒玩具订单，当地生产的中高端面料也比欧洲产的便宜；东南亚工人的薪资远低于中国，在这里生产的商品销往欧美享有关税优惠；中远海运是拥有全球最大的商船队，能提供最经济的运力。

但随着集装箱抵达新泽西、上海等主要港口，一箱箱玩具被货车送到各地的百货店、书店和电商库房，从商品到产品的转变开始了。

9 月，上海静安嘉里中心北区 1 楼中庭，人们聚集在一块浅蓝色区域，背景板上的大 LOGO 写着 “Jellycat Café”。排队结账的顾客弯了两弯。队伍尽头，穿着白色 T 恤、戴浅蓝色围裙的店员，站在咖啡机前，问顾客想要什么杯型的拿铁。选定之后，咖啡机的屏幕亮起，一粒咖啡豆推着纸杯走到喷口下。“噗 ......” 一杯拿铁在一阵白气里诞生。店员微笑着说。“瞪噔瞪澄 , 拿铁制作好了。现在套上杯套 , 当心冰到手。”

这杯 “拿铁” 是 Jellycat 玉兰系列的限定款，359 元，和店里卖的可颂、蛋糕一样不能入口，是自带表情的毛绒玩偶。顾客们设好闹钟抢一个预约名额、排上半小时队，为的就是这 “装模作样” 但却欢乐的几十秒。光去年一年，消费者就为这样的体验付出 2 亿英镑。

Jellycat 创始于 25 年前，第二年就开始赚钱。今天为止的每一年，它的销售额以平均 20% 多的增速增长。在英国，Jellycat 是当地连锁百货商场 Selfridge 销售增长最快的玩具品牌。在中国，据天猫，Jellycat 2022 年初天猫销售额就已经破亿，位居天猫毛绒玩具品类销售额排名第一，超过迪士尼。去年 “双 11” 期间，Jellycat 维持第一的同时，销售额同比增长超 70%。

改变定位，从卖给小孩到卖给大人

Jellycat 不做 IP 衍生的生意，也不做生产 “动物标本” 的毛绒玩具公司，这是它们最早的决定。接下来，它重新定位，试图卖给更多的人。在此基础上，它制造完整的氛围让消费者接受它的高价。

静安嘉里中心快闪店开业之后，员工打包的视频填满了社交媒体。

实际上，表演的员工来自承办活动的公司，并非 Jellycat。他们训练有素，举止间把玩具视作真实的存在，让人想起敬业的迪士尼乐园套装角色。类似的快闪，在纽约、巴黎和伦敦分别以汉堡、甜品店和炸鱼薯条为主题上演过。

这个玩具品牌的售卖现场都是成年人，很少有小孩。这也不意外，2014 年，Jellycat 就从 “母婴用品” 重新定位为 “面向全年龄段的礼品”，从挣孩子的钱到挣所有人的。

Jellycat 公司拒绝了几乎所有采访，包括我们的。它尽量不让公司里的人类直面大众。在 Jellycat 官网，玩偶替代真人出现在媒体对接、公司历史和活动介绍等板块上。点进招聘信息，先看到玩偶组成的海底世界，往下翻，才是仅有的几张真人照片。

这家公司不打广告，像时尚杂志一样呈现他们的新玩具角色；也在社交媒体上不定期发布十秒左右的主角为玩偶的动画。它将动物、植物、甚至无生命物体都拟人化，营造了一个章鱼、卷纸、水煮蛋都在微笑的欢乐世界。

这个有趣的世界由英国的 William Gatacre 和 Thomas Gatacre 兄弟创造。1998 年，曼哈顿中城，美国国际玩具展为美泰的芭比娃娃留出一整间展厅。毛绒玩具区域，美泰子公司 Tyco 的芝麻街玩偶和 Beanie Babies 的动物玩偶是明星。伦敦摄政街上的 Hamleys 是世界上最大的玩具店。

两兄弟觉得这番景象 “让人感觉疲惫、空洞”。当时他们分别在石油公司和玩具公司工作。他们眼中，等比例缩小的动物形毛绒玩具像是 “标本”，太无聊了。

在泰晤士河北面艺术区汉默史密斯的一间沿街的屋子里，他们注册了一家专门售卖婴儿毛绒玩具的公司。因为 Thomas 七岁的儿子喜欢果冻和猫，一想到两者在一起就会咯咯地笑，这家公司取名为 “Jellycat”（果冻猫）。

Jellycat 1999 年推出第一个系列。黑白的 “Jack Cat”（杰克猫）顶着一只矮小的橙色 “果冻帽”，这只猫像泰迪熊那样坐着。另一只名叫 “Slackajack Monkey”（松弛猴）的猴子也坐着，同样四肢细长，面带微笑。

25 年后，Jellycat 重新售卖最初的玩偶系列。来源：Bonkers UK。

在贸易展上的一个摊位走红后， Jellycat 的毛绒玩具出现在了 Selfridges 这样的百货公司货架上。创业第一年，公司毛利达到 150 万英镑。在之后的二十多年里，销售额和净利润每年稳定上涨。

根据财务文件，Jellycat 曾同时运营两个品牌：定位母婴市场的玩具和礼品品牌 Jellycat 和面向全年龄段、产品范围更广的 Catseye。2014 年，Jellycat 变成了 “全年龄段的礼品” 品牌，Catseye 则缩窄为 “化妆品和旅行配饰” 品牌。2017 年，公司文件上不再出现 Catseye。

放弃 Catseye 条线的公司，毛利率在三年后突破长久以来 50% 多的水平。它聚焦 “礼品”，让产品有了更高的溢价空间。公司为 Jellycat 玩偶倾注全部资源，生产 “最高质量和安全标准” 的玩偶。

更好的制造能力，1000 多个自己的专利

定位 “奢侈玩具” 的 Jellycat，制作成本大约在售价的十分之一，和行业平均水平相比已经不低。它的精心设计，是由更好的材料，经由更好的工厂制造体现出来，这是 “氛围” 的基础。

一位美泰（Mattel）公司代理商对《晚点 LatePost》分析，制成一只 25 cm 的 Jellycat，成本最多在 25 元 - 30 元。一位上海毛绒玩具工厂厂长说，他们制作、出口的一只 15 cm 毛绒玩具，一般成本在十几元。

一只毛绒玩具的出厂成本由材料和人工费用两块组成。据官网，一只 Jellycat 的主要材料是聚酯纤维，填充物则是聚酯纤维和 PE 豆（一种塑料豆），作用是调节玩具重心。

“好的面料和差的面料成本能差 10 倍。” 一位毛绒玩具行业从业者说。据他所知，Jellycat 和一些高端面料厂直接合作，并且不是所有工厂都有资源和能力使用这类面料。

根据物流信息，Jellycat 的四大制造商都为韩资企业，印尼的 PT Sheba Indah 是其中之一，它最大材料进口地也是韩国。一位贸易人士说，韩国面料的质量仅次于欧洲，但价格稍低，是中高端市场的常见选项。

聚酯纤维不是一种稀缺材料。一位文化创意公司创始人解释，Jellycat 最常用的是一种叫超柔水晶的毛绒。它柔软、绒毛密集，相对抑菌。因为用料有限，平摊到每一只玩具上的成本也不会差太多。我们走访了多家制造商，其中中国最好的毛绒玩具产地东莞，一块类似绒布的价格在 20 元 – 25 元一公斤。

虽然定价是制造成本的十倍左右，但行业人士不认为这是一个暴利生意。去年，Jellycat 的毛利率有 65%，但净利润率只有 26%。

“对于制作工艺复杂、要求高的产品来说，人工制作费用会占据到大头。” 这位毛绒玩具从业者补充说，出厂成本的区别主要来自工艺复杂程度和品控要求的不同。出厂之后，消费品企业还有很多别的成本，比如渠道、仓储运输和营销等。

Jellycat 是一个在意研发设计的玩具品牌。目前，Jellycat 共有 1000 多个自己的专利，大部分为设计。仅 2022 年，Jellycat 就注册了 303 项外观设计专利。

新消费智库曾采访在 Jellycat 做过三个月的设计师小艾，她说 Jellycat 会定期给设计师一些特定动物的选题，也会让设计师根据自己的想法创作。设计师需要调研动物，“从真实的动物造型、动态和表情中不断提取、演变，最终呈现出 ‘完美的’ 毛绒玩具造型。” 像她这样的基础设计师，提供想法后，公司再以此为基础改良，最终由高级设计师敲定。

Jellycat 的产品都是原创设计，它不必像泡泡玛特那样支付平均 4% 左右的 IP 授权费，也不必花力气争夺一个受欢迎的 IP，它也不用像迪士尼要提供完整的故事、价值观，也没费心在角色之间建立真正的关系。Jellycat 轻巧灵活，用持续研发、设计的能力赢得消费者。

创造完整的 vibe，最大化玩具的情感价值

不做 “标本” 的策略，给产品创意更大的空间。Jellycat 为每一款玩偶产品精心撰写文案，开启氛围。它用一张统一的笑脸，把设计原型从动物扩大到日常物品上。很多品牌都在制造氛围，但显然 Jellycat 知道怎么让氛围独特、完整、坚固，让消费者愿意主动进入。

Jellycat 官方为每只玩具取了一个带有形容词的名字：bashful（害羞的）、festive（有节日氛围的）、blowzy（蓬乱的）……拟人化的玩偶被进一步赋予不同的性格特征。点进产品页面，还能看到官方附上的一段简介。例如高人气的 “Vivacious Vegetable Aubergine”（活泼的蔬菜茄子），它的笑容 “甜美友好”，为人 “非常宁静”，刚刚被装进蔬菜盒。

Jellycat 有柔软的 “皮毛”，这也是它最初俘获人心的方式：由于足够柔软，而让人有拥抱的冲动。毕竟最早定位是婴儿安抚玩具。即使改变了定位，从卖给孩子到卖给成人，产品依然坚持 “huggable” 的特性。另外，它还足够耐用，可以 “承受它必然受到的所有爱意”，而这由更高的制作标准支撑。

心理学中，毛绒玩具被视为一种 “舒适物”（comfort object），拥抱和触摸毛绒玩具能减少压力荷尔蒙皮质醇的分泌，让人感到安全和幸福，毕竟 “触觉是最深刻的感觉”。心理学家约翰·鲍比（John Bowlby）认为，毛绒玩具常常扮演 “过渡对象” 的角色，帮助儿童应对分离焦虑。

《卫报》采访的一位心理治疗师 Susie Masterson 解释说，“如果你想想婴儿的世界，它通常是一个安全的地方，我们周围都是笑脸——无论是人还是玩具。”

如今的压力时代，需要精神安抚的不仅是儿童。成年人们也向往安全、安定的情绪支持。Jellycat 洞察了这层需求。

Jellycat 转型礼品公司后又一次爆发是 Amuseables（趣味）系列产品线的推出。

打开 Jellycat 官网，Amuseables（趣味）系列和动物一样，在目录上属于一级分类。这个 2018 年推出的产品线，把设计原型转向了无生命物体：蔬菜、甜点、运动用具……趣味系列的设计比动物系列简单，共同点是一张标志性的笑脸和灯芯绒材质的的纤细双脚。

来源：《晚点 LatePost》

“笑脸加上万物毛绒化的组合的确是一个市场会喜欢的组合。” 一位国产玩具品牌创始人对我们说。

Jellycat 展示了更接近英式的幽默。喜剧理论能解释人们见到 Jellycat 时感到的这种趣味。在英国文学杂志《伦敦书评》的一档播客里，作家 Jonathan Coe 和节目编辑讨论英式幽默时，大量引用了弗洛伊德的理论：“喜剧通过允许我们在看似分离的想法之间建立联系来解除我们的压抑。”

在描述自己的某款玩偶时，Jellycat 会使用 “vibe” 这样的字眼，它是一种微妙的氛围，Z 世代的消费者会立刻心领神会，如果不是其目标群体，解释将变得无聊。

人们都在接受碎片化信息，但有一些公司、个体更成功地在这个环境下抓住了它们的消费者、观众。小到各路网红，大到受欢迎的流行消费品牌泡泡玛特，甚至语言学习软件多邻国都是例子。

Jellycat 把简单、微妙、宜人的表情复制在无生命物体上，打破了常规设计组合，放大玩具能带来的情感价值。当一只水煮蛋或一条鱼朝你微笑起来，迷人的 “vibe” 就此产生。

击中这一需求，公司收入增速在疫情之后加快至每年 37% - 72%。

理解消费者，全链条造梦

Jellycat 擅长造梦是因为它了解谁会购买。所以它不做广告、投入社区运营和渠道管理，让自己轻巧灵活，随机应变。

以色列网络流量分析公司 similarweb 分析了 Jellycat 的网站用户特征：女性占七成，男性占三成，25 岁 - 34 岁年龄层人数最多，占超三成，然后是 18-24 岁。目标消费者最爱逛的网站是时尚服饰类。

为了触达目标群体、经营好形象，Jellycat 投入更多在社区运营而非广告上。

设计的简洁、玩偶的拟人化等等加起来给消费者提供了二创空间。小红书上 4.9 万篇带有 Jellycat 标签的帖子里，除了更新产品信息，还有很大一部分是二创分享。有人用粗毛线织出迷你帽子和围脖，分别标上适用于哪一款 Jellycat，4 件套卖 19.8 元。还有人分享如何给巴塞罗熊和企鹅修毛，让它们看上去更 “整洁”“有精神”。

趣味系列尤其受到二创者的偏爱。茄子被打扮成名画《带珍珠耳环的少女》；土豆戴上黑色冷帽和墨镜，变身嘻哈小子；“Larry” 龙虾因为看上去敏感多虑，常成为短剧主角，剧情是走出忧郁等等。

不少人会带着 Jellycat 出行。一位豆瓣 “Jellycat 戒断组” 成员说，她有三四十只 Jellycat。心情不好的时候，她会带一只去上班。也有用户为每只 Jellycat 拍了一张拍立得、放在相册里，说这是它们的户口本。

高频、大胆的出新以及快闪的呈现方式，也很大程度上提高了 Jellycat 顾客留存率。

Jellycat 现在渠道多元。我们了解到，品牌现在最理想的渠道是中高端商场以及买手店。

上海徐汇区的买手店 LOOKNOW 位于安福路和乌鲁木齐中路交叉口，开辟几乎一整座楼梯作为 Jellycat 的货架。周末傍晚，店门口需要拉开一米栏来维持排队秩序。店员说一天能卖出几百只 Jellycat。买手店之外，Jellycat 曾经还开放给少数咖啡馆，但现在正在收回这一渠道。

Jellycat 不打折，经销渠道同样不能低价清库存。申请成为 Jellycat 经销商的门店，可以从一张单子上勾选自己想要的 SKU，以五五折的价格拿下。但卖不出去的 Jellycat 不能打折出售，需要自己买断。

尽管如此，款式繁多的 Jellycat 却有一个健康的库存水平。据我们计算，去年 Jellycat 的库存周转天数为 135 天，玩具行业的平均水平则在 120 天 - 180 天。

限量的销售方式压制了周转天数。上海的快闪办到第三周，限定的水壶款已经售罄。卖完的 Jellycat 玩具几乎很少会重新生产。官网甚至单列一个页面，收录 2010 年起每年退休的玩具。买不到的消费者转向二手市场，价格有时会翻几十倍。

截至去年年底，这家英国私有公司只有 208 名员工。去年人均生产 96 万英镑收入，人效超过腾讯和阿里巴巴。

走进美国明尼阿波利斯北环路附近的 TractorWorks 大楼，会看到 Jellycat 色彩鲜艳的办公室，粉色、松绿色的墙上缀有几只 Jellycat 玩具。设计师 David Little 希望这座办公室像他们的品牌：柔软、充满生机、温暖。

“随着我们的成长，我们已经适应了保留小企业的所有优点。”William 在唯一一次媒体采访中提到。小规模确保 Jellycat 灵活、决策路径短，“如果不喜欢自己所走的道路，我们就会掉头！”Jellycat 不琢磨竞争对手会做什么产品，而是专注于自己的研发创新。

如今，即使 SKU 已经十分庞大，但 Jellycat 还在持续引入新角色，毕竟它的灵感库是真实世界，是日常生活。

用 Jellycat 的方式复制现实世界不是什么坏事，也不会引起任何忧虑，毕竟它们如此简单、柔软，连笑脸都是统一的。

龚方毅对本文亦有贡献

题图来源：Jellycat

部分参考资料：

https://find-and-update.company-information.service.gov.uk/company/03591414

https://lokersubang.id/pt-sheba-indah-subang/

Claasen, K. (2022). 最深切的感觉 (王佳鹏 & 田林楠 , 译 .). 上海人民出版社 .

https://www.lrb.co.uk/podcasts-and-videos/podcasts/the-lrb-podcast/what-is-british-humour-anyway

https://www.bizjournals.com/memphis/bizwomen/news/latest-news/2023/12/jellycat-north-loop-minneapolis-office-space.html?page=all

https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/1998/02/24/the-toy-fair-really-means-business/eada2d68-c6e6-4c8f-9fe4-024c181f24d2/

https://www.nytimes.com/1998/11/27/business/stuffed-animals-with-attitude-may-spur-modest-rise-in-toy-sales.html

https://www.similarweb.com/zh/website/jellycat.com/#geography

https://www.thembsgroup.co.uk/internal/making-beautiful-things-that-people-remember-in-conversation-with-william-gatacre-co-founder-and-md-at-jellycat/

https://www.bloomberg.com/news/articles/2024-10-08/how-jellycat-stuffed-animals-became-a-gen-z-obsession?srnd=phx-latest

https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2024/oct/06/i-have-to-have-one-of-those-plushie-super-fans-explain-the-appeal

https://discovery.patsnap.com/company-profile/5c8b575446c6b10eb76e383f15c63655/tech-index?queryId=4276464a-d1b0-438c-8567-c7acdefc2a74&from=company_search&from_module=company_search_result&search_result_page=1&search_result_index=1&search_query=4276464a-d1b0-438c-8567-c7acdefc2a74

https://www.wipo.int/pressroom/en/articles/2023/article_0002.html

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垂直整合、车海战术，追求成本、技术和效率优先。

文丨司雯雯

编辑丨龚方毅

人们还是那么热衷于比较比亚迪和特斯拉。比如比亚迪三季报公布后第一时间的报道标题，多为前者季度收入首次超过后者。

两大新能源车巨头最近这段时间确有近似之处：都在激烈竞争中实现了增长；基本仍靠过去积累起来的优势或者习惯的做法。

不同之处在于各自的实现路径 —— 特斯拉 “躺平”，比亚迪靠车海和性价比。

比亚迪二季度末上市的秦 L、海豹 06 DM-i 在三季度起量，三季度它又推出了近 10 款全新或换代车，包括 30 万元的高端车不到 7 万元的微型车。

根据汽车之家的上险数据，季度最畅销的是起售价 6.98 万元的海鸥、7.98 万元起售的秦 PLUS 和起售价 13.58 万元的宋 PLUS 新能源，合计销量占比超过 35%。季度总销量超过 113 万辆、创新高。

9 月 25 日，比亚迪下线第 900 万辆新能源车。11 月 1 日，他们宣布 10 月销量首次超过 50 万辆（50.3 万，含商用车），年内累计销量超过 325 万，提前两个月超过去年全年销量。规模效应释放叠加费用管控，比亚迪三季度 144 亿元的营业利润也创新高、利润率 7.17% 为次新高。

这一连串新高，印证了丰田 “成本 + 效率” 模式的正确性，在新能源车领域延续成功。

比亚迪继续执行成本领先策略

三季度比亚迪卖了 113.5 万辆车，环比增加 15%、同比多了 37.7%。

新高的销量带来了新高的收入。比亚迪季度收入首次超过 2000 亿元（2011.3 亿元），再算上电池和其他业务后，总收入第一次超过了特斯拉。

A 股公司通常只在中报和年报详细披露收入结构，若按中报披露的汽车收入占比 75.8% 估算，比亚迪三季度汽车收入约为 1508 亿元。

比亚迪 4 个品牌（比亚迪、腾势、方程豹、仰望）中，“比亚迪” 集中大众市场，又可以再分为王朝、海洋。三季度，王朝、海洋的销量分别占比 49% 、46.2%。相比二季度，它们在 3 个月内各自增加了 5.8 万、8.4 万辆，是最大增量。

秦 PLUS、海鸥和宋 PLUS 三款车支撑了三季度超过 30% 的销量。它们不是今年上市的新车，要在激烈竞争的大众市场，维持并提高一款旧车型的销量，对比亚迪产品配置、成本控制的考验更大：相比 2021 年、2023 年刚发布时，它们的对手已成倍增加，且更加激进。

中高端市场卷技术和产品特点，中低端市场基本只看价格，再厉害的 NOA 都没有便宜一两万吸引人，今年比亚迪延续去年策略，连续荣耀版车型价格下探。一位在 10 万元级别造车的人士权衡后决定打差异化，认为规模优势下，和比亚迪拼价格没有可能赢，“你便宜它更便宜”。

王朝、海洋也开始更多地采用 “双车战略”，新车和换代车型同价、同配置、同时发布，使用同一平台。一位接近比亚迪的人士说，最初，发新车的品牌并不同意一起发布，但集团最终拍板。在制造端，“双车战略” 可更进一步平台化，相同的零部件越多，越有利于摊薄研发、生产成本，腾出更大的降价空间。

在降低生产成本时，比亚迪也在降低用车成本。5 月，纯电 e 平台 3.0 Evo 和第五代 DM（Dual Mode，双模）技术发布，这两项技术陆续用在比亚迪的新车、秦 PLUS 等换代车型上。相比具体的技术参数，发布会讲解的重点是油耗、续航，比燃油车能为车主节省多少成本。

印证了丰田模式的正确

比亚迪董事长王传福 2007 年曾说，计划在 2015 年成为中国第一的汽车生产企业，2025 年超过丰田成为全球第一。现在比亚迪做新能源车领域的第一没有悬念，整体超过丰田还需要时间。

王传福视丰田汽车为老师，比亚迪第一款车 F3 被公认是模仿丰田家用级小轿车花冠，但他们没有像其他一些公司那样只停在皮尺测量上，而是从研发到生产都在学丰田。

中泰证券在一份报告中说，丰田生产方式（TPS）以低成本、高效率、高质量为目标，以及时生产（JIT）、“自働化（日语，强调人机最佳结合，而不是单纯用机器取代人）” 为支柱，以 “改善（Kaizen）” 为基础；比亚迪不会 1:1 模仿，追求成本、技术、效率优先的目标，提出的 “新人海战术”。

两家公司都是垂直整合的代表，区别在于丰田是孵化和联营共举、向上管理第二甚至第三级供应商，比亚迪则是成立弗迪系公司深化垂直整合。

传统汽车三大件的发动机、底盘和变速箱，丰田汽车直接做前两个，变速箱虽然不是自己做，但它也是变速箱供应商爱信精机的最大股东。此外，丰田集团旗下还有一家专门的汽车零部件公司电装公司、做座椅蒙皮和骨架的丰田纺织等。

比亚迪更简单直接，新能源车的 “三大件”，即电池、电机、电控，前两个交给弗迪电池，电控交给弗迪动力，此外热管理、底盘等交给弗迪科技，比亚迪本身还做半导体。

产品和竞争策略上两家也是极其相似。作为曾经的行业后来者，他们都从模仿开始，逐步构建竞争力，并在国内市占率达峰前筹划出海和高端化。

丰田 1930 年代和 40 年代先后模仿克莱斯勒的 Airflow 和大众甲壳虫，形成自己风格后继续做家庭车、平价车，一直到 1989 年才在美国推出高端品牌雷克萨斯。

比亚迪一开始学丰田花冠，经历了初代秦的群嘲后，2016 年引入奥迪前首席设计师 Wolfgang Egger，形成了更成熟、时尚的设计语言，然后在国内市占率超过 30% 的 2023 年，发布仰望品牌。

挑战持续，更强大对手集中发力

今年初，比亚迪调整了对外的销量目标，从 400 万辆变为增幅超过 20%——后者完成的把握更高。前三季度，它共售出 274.8 万辆，同比增长 32%。

比亚迪加速了中国新能源车向纯燃油车以及自主品牌向合资品牌的替代，也成为了更多人的目标。

中国车企中，比亚迪的产品最复杂、价格范围最广，售价最高的仰望 U8 109.8 万元，最便宜的海鸥不到 7 万元，在不同市场接受从新势力到传统车企、从新能源到燃油车的挑战。

今年，吉利银河发布 E5、E8，分别与比亚迪元 PLUS、汉直接竞争， 且比后者低 1 万-2 万元左右。一位吉利系人士说，决定 E8 售价时，内部意见之一是 “比汉至少便宜 2 万元”。10 月上市的吉利星愿较比亚迪海豚尺寸略大、起售价低了 3 万元。 

中高端市场，比亚迪有比之前更高的预期。它曾想复制在大众市场的办法：对标一款豪华车，然后定价更低。腾势的第一款车 D9 比丰田埃尔法车身更长、更高，但价格几乎是埃尔法的一半，月销量约 1 万台。

今年它在腾势发布专用的 “易三方”（三电机独立驱动）技术，还在腾势、方程豹的直营店外引入了经销商，并开始更大力度地投入智能化。

比亚迪智驾总负责人杨冬生今年 8 月告诉我们，“高端车向上冲击的时候，智驾是必须要有的”“王总（王传福）现在最重视的就是智驾”。组织架构因此几次调整，从智驾研发中心团队负责，到单独设立 “天璇”“天狼”，再到 “天璇” 陆续与 “天狼” 合并。

据我们了解，内外部压力下，自研方案最快今年内上车量产，可实现高速导航辅助功能。

题图来源：视觉中国

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高速 NOA 之后，供应商们开始比拼城市智驾的能力。

文丨张家豪

编辑丨程曼祺

依靠端到端辅助驾驶方案，元戎启行在今年一季度成为长城供应商。据了解，今年 8 月发布的长城新蓝山上，已搭载了由元戎提供的智驾方案，目前新蓝山已支持保定、石家庄、武汉、广州、郑州、西安等 9 座城市的城区领航辅助驾驶，即业内所称的 “城区 NOA” 功能。

不久后的 10 月，吉利与奔驰合资品牌 Smart 旗下 smart 精灵#5 上市。据了解，该车型也采用了元戎启行提供的无图城区 NOA 功能。

市场现在一般视 “基础自适应巡航” 等功能为低阶智驾，高速 NOA 为中阶智驾，城区 NOA 为高阶智驾。

长城新蓝山和 smart 精灵#5 的上市，意味着元戎启行已成为第三家能提供城区 NOA 功能的高阶智驾量产供应商。而直到今年上半年，全球第三方供应商里只有华为和 Momenta 做到了这一点。

元戎启行成立于 2019 年，创始人周光毕业于清华大学基础科学班，曾是 L4 级全无人驾驶公司 Roadstar.ai 的联合创始人。元戎启行成立之初瞄准 L4 级别自动驾驶，做无人出租车业务；在 2020 年初转向研发前装量产智驾方案，2023 年推出首个无图高阶智驾方案。

相比华为和 Momenta，元戎启行在前装量产市场起步较晚，为在市场上突围，元戎启行选择了更激进的技术路线，在 2020 年开始投入 BEV（鸟瞰视图）架构，是中国公司中最早的之一；2023 年，元戎启行也第一批开始研发端到端架构。

据了解，元戎此轮融资将主要用于研发新的 VLA（Vision-Language-Action，视觉-语言-动作）模型。VLA 模型最早由 Google DeepMind 提出，用在智能机器人 RT2 项目中，它是一个融合了视觉、语言和动作的多模态模型，可提高模型的泛化能力和判断推理能力。

元戎的 VLA 模型将基于英伟达下一代智能驾驶计算平台 Thor 开发，预计于明年发布，届时元戎也将成为业内首批使用 Thor 的公司之一。

理想智能驾驶副总裁郎咸朋在与我们对话时曾提到，VLA 模型可能是智能机器人的一个终极方案，汽车可以被视为机器人的一种。如果硬件性能足够好，车上未来也能把 VLA 跑到实时。

而在现有硬件条件下，理想采用的方案是 VLM（视觉语言大模型）+ 端到端方案，前者负责 “慢思考”，在潮汐车道、经过学校路段、复杂的路牌等场景下，提供支持；后者负责 “快思考”，即处理主要的、需要快速反应的驾驶任务。相较而言，VLA 是一种更激进的做法。

当更多高阶智驾方案商进入量产竞争环节，车企有了更多选择。除元戎启行外，正加快城区 NOA 上车进度的供应商还有英伟达、大疆车载、地平线和轻舟智航等。

地平线在今年发布 SuperDrive 高阶智驾方案，预计 2025 年量产；轻舟智航也把端到端的高阶方案量产时间定在了 2025 年，目标是将城市 NOA 打入 15 万级车型；今年一季度大疆车载发布 “7V（7 个摄像头）+100TOPS” 智驾方案，称要用硬件成本为 7000 元的方案实现城市 NOA。

英伟达也在加速软件方案的量产，其在今年发布了基于 Orin 芯片的高阶智能驾驶解决方案，除了奔驰外，也在和沃尔沃等车企合作量产车型。

大型车企和供应商之间，也从 2、3 年前比较明显的一对一绑定关系，变为多元合作——此次投资元戎启行的长城，其智驾供应商还有魏建军孵化的公司毫末智行、Momenta 等；比亚迪、广汽等大车企，还会把功能拆散，选择多家方案商合作。

近日，曾有媒体报道长城汽车董事长魏建军叫停了毫末智行的赴港上市。不过 10 月中旬，毫末智行董事长张凯曾回应《每日经济新闻》称：毫末智行的赴港 IPO 计划仍在进行中。

高阶方案已经上车的华为、Momenta 和元戎启行，加上正努力上车的英伟达、大疆车载、地平线、轻舟智航等公司处于不同阶段，可能有不同的拓客策略。

从 1 到 10 的方案商如华为、Momenta 接下来将更侧重 ROI（投资回报率），因此他们更在意所服务车型的预期销量、车企能给到的单车价格和利润；而新入局者更看重先拿到标杆客户，证明自己的实力。

同时，所有智驾供应商未来几年也都会努力提升所服务的车型数量和客单价，这带来两个行业趋势：

一是服务更多类型、更多价位的车，这是为了提高智驾方案的总上车数量，获得更多 “license 费用”（每卖出一台车，车企付给供应商的方案费）。今年以前搭载高阶智驾的车型往往在 20 万元以上，接下来将会进入价格更低的区间；车型上，也将逐步从纯电、混动车扩充至燃油车。

比如以性价比路线切入市场的大疆车载接下来会向高阶突破，在已服务的价位段（10-20 万左右）向上突破，同时努力在中端车上也放入高阶智驾功能。

从相对中高端车型进入市场的 Momenta 接下来则会服务更多价格更便宜的车。Momenta 今年开始基于高通芯片开发智驾方案。Momenta 创始人曹旭东曾告诉我们，今年后半年到明年上半年，其方案就可能在 15 万的车上量产上市，高通方案功耗更低，适合混动车和燃油车。

二是服务海外汽车品牌，这是为了提高客单价。中国汽车市场价格战激烈，本土车企能给到供应商们的利润相对少。10 月底，欧洲正式对中国生产的电动汽车加征关税，欧洲消费者购买中国品牌汽车时可能会面临更高的价格，这将削弱中国整车出口欧洲的竞争力，也进一步增加了中国智驾方案商与海外车企合作，直接服务全球车型的必要性。

Momenta 已与奔驰、丰田等海外汽车品牌达成合作，第一步是服务这些国际车企在中国大陆销售的一些车型。

据了解，元戎启行也在与欧洲、日本、韩国等车企接触，在希望在海外车型上落地智驾方案。

老玩家要扩大优势，新玩家要拿到敲门砖，围绕全价位段车型渗透和服务国际车企两个竞争焦点，中高阶辅助驾驶市场将进入新一轮竞争。

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遍布全国的咖啡零售网络正在成型。

随着咖啡越来越成为中国居民的消费日常，咖啡市场的竞争也正在步入一个新阶段：头部品牌加速跑马圈地、争抢点位不断拓店；价格战越打越热，主流竞争价位下探到 10-15 元。

内卷加速的竞争红海里，瑞幸始终保持了增长态势。

瑞幸最新发布的 2024Q3 财报显示，瑞幸在三季度总净收入为 101.81 亿元人民币，同比增长 41.4%，单季净收入首次破百亿。该季度，瑞幸咖啡在美国会计准则（GAAP）下营业利润为 15.57 亿元人民币，营业利润率为 15.3%，净利润则达到 13.03 亿元人民币。

三季度，瑞幸净新开了 1382 家，门店总数达 21343 家。其中，自营门店和联营门店数分别来到了 13936、7407 家。这个季度瑞幸的月均交易用户数为 7985 万人，同比增长了 36.5%，累计交易用户数超过了 3 亿人。

在咖啡进入中国市场之初，它代表的是光鲜亮丽的白领生活，以 “第三空间” 著称的星巴克是其前 CEO 舒尔茨口中的 “平价奢华 (affordable luxury)”。1999 年星巴克刚进入中国时，咖啡售价约 20 元人民币，而当时北京的房价也才 2000 元每平方米。

然而，当瑞幸凭借 “生椰拿铁 9.9 一杯” 快速抢占了北上广的写字楼和校门口以及县城商圈，咖啡因也逐渐渗透进了更多人的生活。他们更在意咖啡的便利、价格、味道和 “酷”，渐渐淡忘了那些用来渲染咖啡消费的气氛组——考究的咖啡杯、轻柔的门店音乐和实木桌椅。

随着瑞幸的门店网络进一步扩张，咖啡成为越来越多人的消费日常。瑞幸正在变得越来越像是一个巨大的零售网络：有出圈爆品，还有随处可见的门店网络，而不再是一家简单的咖啡店了。

更多的门店，构建随手可及的咖啡零售网络

从绝对数量上来看，瑞幸的门店数量如今仅次于开出了 36000 家门店的蜜雪冰城。开更多的门店，不只是抢占更多的市场份额，也是提供更便利的咖啡购买体验。这更接近于零售逻辑，而非餐饮逻辑。

从咖啡的消费场景来看，瑞幸以到店自提和外带居多；而瑞幸大量的点位通常以写字楼、商圈、社区等人流密集的地方为主，不一定在非常显眼的位置，但却能够覆盖周边的外卖和自提需求，为用户营造一种 “人在哪里，咖啡店就在哪里” 的便于购买的消费环境。

门店网络持续扩张，背后依托的是瑞幸的数字化能力。这让瑞幸能以极低单店成本逆势跑出规模加速度，反过来摊薄门店成本，实现每一杯咖啡的极致性价比。

优衣库也有类似的做法，将线上线下打通之后，线下门店也成了线上销售的提货点。优衣库在中国线上销售约占区域营收的四分之一，是全球范围内线上成交占比最大的市场。优衣库希望通过将顾客从门店引导至电商，再从电商引导至门店，帮助扩大整体销售额。

瑞幸咖啡 CEO 郭谨一曾多次说，数字化能力是瑞幸的核心优势之一，也是瑞幸与传统餐饮企业最显著的区别。有了后端的数字化系统作为依托，瑞幸的门店也是一个个直连用户的站点，充当了营销站、用户意见收集箱等关键角色。

来自门店端的大量订单数据，为瑞幸的产品研发提供了重要参考。瑞幸通过将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。例如，研发人员会将甜度、香气等指标数据化，把对于咖啡的理解变成具象的算法，来评估咖啡新口味搭配的可行性。

研发过程标准化让瑞幸出新品的速度极快。2024 年截止至今，瑞幸一共推出了 80 款新品，其中一季度 22 款，二季度 30 款，三季度 28 款。

两万家门店和持续不断的爆款，必须要有强大且稳定的供应链作为支撑。

瑞幸在上游与世界顶级的咖啡豆贸易商合作，长期采购全球优质产区的高品质咖啡豆。并通过自建供应网络，减少中间渠道，来确保优质供给。

瑞幸自 2023 年开启 “全球寻豆之旅” 计划，已经探访过埃塞俄比亚、巴拿马、印度尼西亚、中国云南、巴西等优质产区。并计划在未来 3 至 5 年深入全球六大咖啡黄金产区，深入源头把控品质。

以 SOE 小黑杯精品咖啡为例，自 2020 年 11 月推出之后，四年来瑞幸在 SOE 小黑杯这条精品咖啡线上持续深耕，选择耶加雪菲、花魁、天堂庄园等 SCA 评分 80 分以上的单一产地咖啡豆，让更多消费者有机会在瑞幸喝上品质更优的精品咖啡。

2024 年 4 月，随着年产能高达 3 万吨，占全国咖啡烘焙产能近 20% 的瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地投产，瑞幸已形成年产能超过 4.5 万吨的自加工烘焙供应网络，集生豆仓储、分拨、烘焙、包装及销售于一体。

从上游供应链到产品研发，瑞幸用更严苛的品控和更具吸引力的产品来促进销售，也为门店的业绩提供了支撑。

瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地。

年轻人在哪，瑞幸就在哪

消费大环境疲软、集体卷进价格战的今天，品牌要想在增长的过程中保持利润，似乎只剩下了一条路可走：紧贴消费者需求，打造差异化的价值。

例如被核心消费者称为 “麦门” 的麦当劳。过去三年里，麦当劳中国所在的国际特许市场部门的收入同比增速分别为 18%、10%、12%，在各细分市场中尤为突出。

其中，“爆梗” 营销成了麦当劳业绩强劲的重要推动力。炒到 300 元的对讲机、麦当劳洞洞鞋、行走的麦咖啡快闪车，都是年轻群体眼中的社交利器。在新的买方时代下，“人” 的重要性越发凸显，品牌要能够和消费者玩在一起，才能持续抓住消费者的注意力。

以年轻用户群体为中心，瑞幸通过在商业中心及学校附近开店的方式来获取用户。据窄门餐眼的最新数据，瑞幸校园店的比例高达 6.12%，这意味着瑞幸每开出大约 16 家店，就有 1 家店完全面向学生群体，也就是中国最年轻的咖啡消费者们。

瑞幸通过奶咖来中和咖啡的苦涩口感，打造中国年轻人的 “第一杯咖啡”， 吸引年轻人到店消费。大爆款 “生椰拿铁” 曾让很多原本不喝咖啡的人也能接受咖啡饮料。上市三年以来，生椰拿铁热度依旧，已经累计售卖超过 7 亿杯，销售额突破百亿。继生椰拿铁之后，瑞幸又陆续推出了 “丝绒拿铁”“小白梨拿铁” 等一系列接受门槛更低、口味更普适的爆款产品。

同时，瑞幸广泛开展产品联名，接连与不同领域的品牌或 IP 联名，进一步渗透到不同领域的市场，吸引更多元化的消费者群体：从年轻人喜欢的露营/咖啡/音乐节，到覆盖精英人群的国际金融论坛和中国网球公开赛，瑞幸均有相关动作。

瑞幸的 IP 联名 + 批量短代策略，让品牌持续活跃在年轻人群中：遵循先产品、后营销，IP 和明星代言都服务于产品上新。基于产品亮点去匹配名人池。例如今年六月随着《玫瑰的故事》爆火，瑞幸火速推出女主同款 “黄玫瑰拿铁”；和刘亦菲代言同期发布的奶茶新品轻轻茉莉，首周销量突破 1100 万杯，首月突破 4400 万杯，成为年度首周销量最好的奶茶新品；《黑神话：悟空》联名周边秒售罄，同时吸引大量男性消费群体。截止到今年九月，瑞幸已推出 21 场联名。

瑞幸咖啡与《黑神话：悟空》联名活动期间的门店。

联名也带动了咖啡销量和客户数的双双增长。2024 年至今，瑞幸咖啡总净收入达 248 亿元人民币，三季度月均交易客户数达到 7985 万，累计交易用户数突破 3 亿。

饿了么《2023 中国现制茶饮、咖啡行业白皮书》显示，咖啡的主力消费者年龄在 25~35 岁，奶茶的主力消费者更年轻化，年龄在 18~24 岁之间。咖啡用户在首次购买一年后，购买频率会增加。今年，瑞幸咖啡围绕 “上午咖啡，下午茶” 概念做起了茶饮，努力满足不同年龄消费者的多元消费需求。增长逻辑也是 “用相对低价获取对咖啡饮品有需求的用户，培养咖啡习惯后持续在瑞幸买咖啡”。

郭谨一曾多次强调 “客户价值”，希望 “消费者在哪里，瑞幸就在哪里”。如今瑞幸从咖啡到茶饮，从写字楼门店到深入县城、深入校园的广泛投入，都是在尝试抓住年轻消费群体——这个未来咖啡市场中的最大增量。

养成咖啡习惯的市场，一个零售公司的机会

在进入中国后的很长时间里，星巴克都在尝试让现制咖啡成为一种能够代表生活态度的消费，来培养中国市场的咖啡消费习惯：向消费者售卖咖啡提供 “第三空间” 的入场券、举办咖啡师比赛推广咖啡文化、以及较高的产品定价等。

在所有市场，人们习惯喝咖啡之后，基本会越喝越频繁，越喝越多。在市场的咖啡消费习惯养成的过程中，更看重咖啡功能属性的消费者，需要更加平价的选择，市场格局也随之变化。

在年人均咖啡消耗近 200 杯的日本，便利店咖啡是咖啡市场的主力。高达 20%-25% 的人工成本是日本餐饮业的利润天敌。而在便利店，消费者只需要通过咖啡机自助操作，人力成本极低。在显著的规模优势下，现制咖啡售价几乎能和瓶装咖啡持平。

在大部分发达国家，当全民逐渐养成咖啡习惯，市场格局一般是由国际连锁品牌 + 精品咖啡店 + 便利店咖啡组成：国际连锁品牌提供稳定的品质和社交空间、本地精品咖啡店提供独特、个性化的风味和服务、便利店咖啡提供平价与便捷的产品，来覆盖不同消费人群的需求。

但中国更丰富的人力资源背景下，以瑞幸为首的咖啡品牌，正在让中国消费者有机会以便利店的便捷与价格，享受到现磨咖啡的稳定品质。

根据饿了么新服务研究中心发布的《2024 中国城市咖啡发展报告》，近三年来，中国咖啡产业的年均复合增长率为 17.14%。其中咖啡数字消费趋势正在不断增长，根据饿了么数据，近三年咖啡线上消费的复合增速达到 60%，超过茶饮线上消费增速的 30%。

瑞幸是其中的先行者，门店网络持续扩张，并开始聚焦咖啡市场中的最大增量：年轻人群体。

中国平安2022 年发布的《新消费研究之咖啡系列报告三》调研显示：现阶段，年轻群体是现制饮品的消费主力，90 后消费占比高达 56%。而且年轻人的咖啡习惯尚待渗透：18-24 岁这个年龄段的用户在茶饮市场接近 60%，但却不是咖啡市场的最中坚的用户画像。

此外，饿了么新服务研究中心发布的《现制咖啡数字消费趋势洞察 2023》显示，年轻人咖啡需求也正在增加，2020-2022 年，18-24 岁消费者的咖啡订单占比增长了 4.1 个百分点。

仅仅是在 7 年前，中国主流咖啡消费市场仍是速溶咖啡的天下，而在占比不多的现磨咖啡馆中，人们对于 “咖啡” 的想象还局限在中产标配、高调小资。但几年下来，以瑞幸为代表的新咖啡品牌，凭借高便捷性、高性价比的现磨咖啡产品，正在让越来越多年轻消费者喝上第一杯咖啡。而随着瑞幸门店不断覆盖更多的地区，一个遍布全国的咖啡零售网络也正在成型。

更重要的是，中国消费者的咖啡饮用习惯正在逐渐养成。瑞幸 CEO 郭谨一曾说，“中国总有一天会成为世界最大的咖啡消费市场”，在这个潜在的巨量消费市场形成前，现制咖啡行业还会有很大的拓展空间。

题图来源：瑞幸咖啡

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全国性、大规模的长周期战役。

文丨魏冰

编辑丨宋玮

距离 2024 年结束还有两个月，理想汽车充电站的年度目标依然还是 2000 座。

10 月 31 日，理想第 1000 座充电站落成，过去 10 个月，理想平均每天建成 2.4 个充电站。但要完成 2000 站的目标，意味着接下来每天至少要建 16.1 个充电站。此前，理想最快的速度是 9 天完成 800 - 900 站。

理想创始人李想曾说过车企解决补能问题有三条途径：换电、增程和超充，理想选了后两条。李想也认同换电模式，认为换电是无限接近于加油的体验，但建换电站需要准备更多的电池，承担电池涨价、降价的风险，“我们当时的钱并不多”，所以理想先做了增程电动车。

2020 年底理想计划开发纯电车型，也是在那个时候研究超充技术。在决定建充电站之前，理想做过市场调研，发现购买纯电车的用户对续航、补能速度、补能网点的密度很在意。

补能是用户决策中的 “否决项”，如果补能解决得不好，用户就不会选这款车型。理想汽车充电网络副总裁孙广敏还发现，车价越高的用户对自己的时间价值更看重，这也是理想部署超充站的原因。

理想要为用户提供一辆没有里程焦虑的智能电动车，孙广敏说，从这个角度上理想要让充电像加油一样方便满足用户需求。

理想把充电站定义为 “产品” 而不是 “服务”，做 “服务” 会根据预算来开展工作，比如建站的数量和整体运营水平是由预算决定，产品会从商业逻辑等更全面的角度考虑，孙广敏说，在产品上的追求更极致，所以一开始理想就要做最细的最轻便的超充枪线，支持即插即充的这些功能。

从供需的角度看，超充站资源的不足限制了纯电车型的渗透率提升，超充站资源的供给和纯电车的超充需求是螺旋上升、相互驱动的。

目前用户需要的充电体验对纯电车需求的增长产生了制约，因为发现了制约，车企们都会加速部署超充网络，不断增长的新能源汽车数量和新能源用户对充电设施的需求是一个双螺旋演进的状态，在这个演进过程中一定会产生优秀的供给，这也是行业逐步发展的过程。孙广敏说，“这一定是一个长期的业务，而不是短期内决定胜负”。

理想的充电站战役——两个月建 1000 站

理想开始规划自建充电网络是在 2022 年，一开始，理想并没有打算自建，而是希望合作伙伴来做，但在前期双方就先卖车还是先建站发生了分歧，合作伙伴希望理想先卖车，再建设网络；理想希望在卖车之前先建设好补能网络。分歧无法弥合，理想干脆自己建充电站。

决定建充电站之后，理想面临的第一个问题就是在哪儿布局？理想汽车充电网络副总裁孙广敏说，理想内部达成的共识：先布局高速场站。因为在城市，尤其是一线城市，充电站已经很密集，用户总能找到一个充电站充电，城市场景的 “刚需” 问题已经解决了，他们判断，“高速补能是刚需，而且更难”。

在高速场景，理想采用自建自营模式，部分和属地高速管理公司进行合营自建。理想称，去年理想的国家级高速干线里程覆盖率是 40% ，目前达 62% ，今年会实现 70% 的覆盖率，明年目标是 90% 。

在城市场景，理想的目标是实现更高的覆盖率：首先实现一、二、三线城市 3 公里半径内全覆盖，也就是用户 10 分钟之内就能够找到理想的超充站，同时围绕理想的中心店和市内的热门景点，实现全面覆盖。目前城市场景中自建和加盟的比例是 6 : 4。

充电站是重投入项目，车企们都寻找外部力量共建充电站，特斯拉 2016 年公布合作伙伴计划，小鹏、蔚来也相继发布加电合伙人计划，让更多人加入共建充电站。特斯拉、小鹏开放了合作加盟，蔚来根据投入多少提供三种合作模式：充电站加盟、充换电站固定收益和充换电站保底 + 分成。

理想补能网络的建设上更晚，也更急迫。截至去年底理想上线了超过 300 座充电站。对比 2014 年开始建设补能网络的特斯拉，去年底已经在中国大陆布局超过 1800 座超充站，交付之初就开始建设换电站的蔚来，换电站数量超过 2310 座，小鹏建设了超过 1100 座充电站。 

今年一季度业绩会上，李想宣布推迟纯电 SUV 产品的发布，原计划今年下半年发布的纯电车型推迟到明年上半年发布，并指出拥有足够多的自营超充桩是现阶段销售中高端纯电 SUV 的必要条件，“当自营超充桩数量与特斯拉中国的数量相近，才是纯电产品推向市场的合适时机”。

目前特斯拉在中国大陆已经布局超过 2000 座充电站，为了保证纯电系列上线时有足够多的充电站，理想建设充电站的任务变得很紧迫。

从今年 3 - 4 月开始到 10 月份，理想的充电站建设到了大规模提速阶段。建设一个充电站分定点、合同签署，工程进场和验收上线四个部分，一个月建 50 站和一个月建 200 个站是完全不一样的难度。产能提升之后，整个链条都需要重新拉通，包括后端工程的供应商资源，周期压缩的很紧。

孙广敏分享，建站的选址上有很多讲究，以城市场站为例，一般分为四步。

先通过城市经济体量、新能源渗透率、车主存量等指标筛选城市，市内选址按照 NEV 车主公共充电的热力以及理想车主充电的热力水平连在一起选择热力突出地点，在三公里区域内再寻找商场、停车场等合适的商业体，一般会选择交通更便利和电力供给资源更充足的地方。

理想的城市场站选址都在地面，方便车主快进快出，提高效率。具体到场站位置，理想会要求距离出口有一定距离但不要太远，同时能够有独立区域，因为理想 L9 、 MEGA 的车长比较长，还会对整体车位的宽度有一定要求。

重要城市充电点位被更早做充电站的企业占领，孙广敏说，在城市他们除了找新的点位，也会找一些 5 年前建设的充电站接手，它们往往经营效率不高，或者已经到了需要翻新、迭代的时候。 

理想年初制定目标的时候，规划是高速充电站目标 700 站，城市充电站目标 1300 站。从目前的情况来看，“高速 700 站，我们非常有信心”，孙广敏说，并希望多部署一些高速场站以提升春节期间用户在高速上的充电体验。而今年挑战比较大的城市场站，1300 站的目标相当于是原地起跳，北方城市供暖后对于城市内工程施工的管理要求、电网输电安排都是新的挑战。

孙广敏说，目前签合同的充电站项目已经超过 2000 站，大量站点在进场准备和施工过程中，从 10 月底到今年年底会是上线高峰期。

超充站的基础建设和电力工程周期都是前置，在上线前期有大量的工作在推进，充电站前期的布局、施工验证等一系列流程要经历几个月的周期，合同签订之后进入施工环节，更考验的是公司的执行效率，而理想正是一家有超强执行力的公司。去年理想的目标是高速上线 300 站，最终完成了 307 站，这其中三分之一都是 12 月上线的。

全国性、大规模的长周期战役

理想把补能定义为一场全国性大规模的长周期战役。

孙广敏判断这场战役目前还处于投入期，所以在这个节点理想要继续加大投资，“如果单纯追求盈利性，立刻停止充电站的建设，越少的站和桩会带来更好的盈利性”。

充电站的盈利能力主要取决产能上限和效率上限，超充站拥有比较高的产能上限后，要看运营效率是不是足够高。孙广敏说，基础设施一定不是一个高毛利的业务，最后一定是通过去提效来做这件事情。

在充电站建设完后，用户充电时长、等待时长、充电失败率等持续的运营优化都很重要。今年春节期间，理想超充站单枪最高超过了 1000 度的充电量，国庆节期间，大量场站的单枪充电量在 400 度- 500 度以上，并没有达到单枪的上限，9 月份理想上新了 4C 产品，相对 2C 而言， 4C 的产能效率还能够提升 60% 左右。

高充电速度带来了高 “翻台率”，从 5C 桩的负载率来看，目前一单是 12 分钟，未来如果 50 倍的使用需求，一天一根桩大概会有 5 - 6 小时的使用时间，对于桩的负载压力并不大。目前一个场站内只有一根 5C 超充桩，现在一些高速上已经开始布局八桩站、十二桩站甚至十六桩站，并且预留了足够的电力资源以便于后续加量，可以单主机多带枪线。

目前，理想的超充站分为两种，一种是 5C + 2C 桩，一种是纯 2C 桩， 4C 场站上个月刚刚上线的，到明年年中，4C 桩将在新建场站中完全取代 2C 桩。2C 、 4C 和 5C 的差异主要是对应的充电电流大小不同，配备 5C 电池的 MEGA 使用 4C 充电桩可以达到 “15 分钟补能 500 公里”，使用 5C 充电桩可以把时间进一步缩短至 12 分钟。

目前，理想 2C、4C 的充电桩是整体开放的，因为 5C 超充桩的电流和功率比较大，从安全角度考虑，理想要经过车和桩的测试之后开放白名单。

在城市场站中，理想用户和其他品牌用户的比例是 1 : 1。在高速场站，理想用户和其他品牌用户的比例在 2 : 8 左右，节假日等流量高峰期比例为 3 : 7。

为了保证理想车主的体验，理想通过场站、功能、运营、机制、智能化等几个方面做了优化，比如，会在场站增加地锁的占比，可以通过车机操作降地锁，未来只有理想的车主才能降 5C 超充车位的地锁。

目前行业充电依然处于无序状态（无序充电指充电时没有统一规划，随时、随地的充电，容易导致大量电动汽车在电网负荷高峰时段集中充电，给电网带来较大负荷带），当车、桩、云系统整合后一定会归于秩序化。除了场站自身的管理，还会对用户的充电习惯进行引导，这些都会进一步提升场站运营效率。车和站的协同功能也在准备中，以应对多辆车同时充电或提前规划抵达场站充电等情况。

从场站经营角度来看，“日均充电量” 是最重要的指标，量越来越大就更加能实现盈利，孙广敏透露，理想通过监控日均充电量发现，当下流量好的场站以及流量高峰期已经超预期地达成了验证目标，绝大多数站点表现比之前预想的投资回收曲线更好。

现在是这场补能战役的投入期，孙广敏说，“我们并不是追求尽快打一些小胜仗赚一点小钱，而是要追求整场战役的胜利”。在燃油车时代，油企的集中度远远超过车企，在电动车时代，孙广敏认为，未来补能网络的布局一定会更集中，但不会像燃油车时代只有 “三桶油” 一样集中。

题图来源：视觉中国

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所有不必要的开支最后都会变成商品价格。

文丨邱豪 管艺雯

编辑丨管艺雯 黄俊杰

2016 年 11 月 9 日，29 万平方米的深圳大运中心，天猫双十一晚会的最后彩排紧锣密鼓展开，一天后，科比·布莱恩特、贝克汉姆夫妇、托马斯·穆勒、OneRepublic、斯嘉丽·约翰逊、贝斯·比厄、维秘超模等来自世界各地的国际明星就要在此同台。

按计划，北京时间当天下午 1 点，刚结束美国总统选举拉票的凯蒂 · 佩里将登上私人飞机，掐着点落地深圳。她的团队已提前到达，现场配套的 “中国龙” 舞美已布置好，佩里将演唱三首歌曲串烧，最后一曲是 Firework。Firework 被用在前一年美国 “超级碗” 中场秀，也将是四年后拜登总统就职典礼的终场表演。

距离晚会只剩一天，工作人员突然接到通知，佩里来不了了，她支持的希拉里刚刚在美国总统大选中败给了特朗普，佩里情绪崩溃，无法赴约表演。晴天霹雳，对佩里和猫晚工作人员都是。

原本严丝合缝的演出节目安排被打乱，将近十分钟的终场大秀没了，为弥补时长，原本节目单里倒数第二个出场的马云，在舞台上 “变出” 一架直升机和 “黑寡妇” 斯嘉丽·约翰逊，并和她一同完成了最后的纸牌魔术。

这是一场放在今天已不再有复刻可能的晚会，即使亲身经历过的人也觉得这些记忆遥远到有点离奇。一家企业为卖货而创造的节日，聚集了中国、美国、德国、英国等全球顶流明星，来自全世界的上千家权威媒体跟踪报道，不放过从晚会现场到物流仓库的每个细节。

那一年，双十一的成交额首次突破千亿元大关，人们相信这个数字迟早会突破万亿。身处电商市场绝对的第一名，阿里还看不到有威胁的对手：腾讯已放弃自营、转用投资方式发展电商；京东还没向服饰品类拓展；字节跳动刚发布抖音应用，试图挑战快手；上海那家叫寻梦的初创公司还在做着不起眼的水果拼团生意。

对消费者来说，买东西可以是很简单的快乐，被节日氛围和折扣勾起的购物需求就成了 “消费升级”。

8 年过去，据我们了解，今年阿里将不再为双十一举办猫晚。双十一从一个热闹的狂欢节回归直接促销，每一分钱都要用在刀刃上 —— 在预售期把流量和补贴投给李佳琦等达人主播的直播间，把活动预算直接补贴给商家和商品。

每年的双十一，曾经以压力测试催熟整个电商生态

双十一诞生的 2009 年，淘宝还没有天猫。

和十年后拼多多推出百亿补贴的逻辑一样，为拉来更多品牌在淘宝上卖货，刺激更多消费，在阿里前 CEO 张勇的提议下，2009 年的 11 月 11 日 “光棍节” 被确定为 “双十一” 大促的日子：品牌给折扣，平台给流量，消费者聚在一起，相互感染，冲动消费。

第一届双十一，只有 27 个品牌参加，卖出 5200 万元商品，到第二年，这个数字就翻了快 18 倍，双十一像一条垂直曲线，增长超出所有人的想像，成为此后一个史无前例的电商大促节日。

欧莱雅在 2010 年第一次参加双十一，店铺于 11 月 11 日 0 点上线商品，凌晨 4 点就卖断货，太多订单了，远超预期，办公室里十几台针式打印机被用来打发货面单，一直打到过热冒烟，最后整整用了 40 多天才把货全部发出去。

阿里和整个电商的基础设施，也没有为集中的折扣供给激发出的可怕需求做好充分准备。早年的双十一，网页崩溃、支付系统卡死、物流爆仓都是常态，淘宝、天猫、物流公司、品牌和运营方都需要熬夜加班、加雇人手、完善流程、升级技术平台，以赶上消费者的预期。

阿里的管理者用 “大练兵”“商业奥林匹克”“全球商业共振” 各种词汇形容过双十一，这个阿里创造的节日，就像一个大型催化剂，一年一次的试炼，让品牌在电商销售快速壮大，阿里有机会完善自己的商家服务、支付、云计算、物流体系。随着双十一和天猫的成功，淘宝才真正成为万能的购物平台。

到 2014 年阿里赴美上市，那一年的双十一有 2.7 万多家品牌参与，一天的成交额冲到 571 亿元，两个数据都超过第一届双十一的 1000 倍。

这一年，阿里开始认真置办媒体间的数据大屏，请了几百家媒体，大家有说有笑，从第一分钟开始，所有人看到那根代表成交额的线瞬间拉上去，每过几秒钟、几分钟，1 亿元、10 亿元、100 亿元这些数字迅速弹出，撑满大半个巨型屏幕，向在场每个人宣示，新的记录又诞生了。

2014、2017、2019 年的媒体中心，不断用数字和自己赛跑的双十一分时战报。（左右滑动查看）

积聚了前六届双十一的势能，投射了中国消费能力的爆发，一个大胆的想法从阿里诞生 —— 2015 年初，阿里在内部讨论，他们想传递一个概念，希望双十一不仅仅是一个买买买的电商节日，而是全民狂欢的节日，就像春节一样。

阿里决定要在双十一当晚办一场晚会。

第一届猫晚的总导演冯小刚说，马云给他打电话时，像是把 “一个天大的好事” 交给他。一位猫晚项目组的阿里员工回忆，“那是最好的时代，公司给了我们巨大的创作空间。”

猫晚项目组做了许多在今天看来都依然大胆而前卫的尝试。

距离第一届晚会只剩不到 50 天，他们临时决定将制作和播出平台换成湖南卫视，极限操作一台晚会，因为想做出影响力，就要为它找到行业里最出彩的主持人和制作团队。

邀约明星也很大胆。泰勒·斯威夫特、阿黛尔、凯蒂·佩里等一线国际巨星的名字从第一年起就列在邀约名单，目标是每年至少得请来一个。邀约邮件里，猫晚被形容为是 “黑色星期五” 和 “超级碗” 的结合。

2017 年猫晚结束后，阿里决定为天猫聘请代言人，最终人选落在一位顶流男星和易烊千玺之间。当时的易烊千玺还没大火，人气不及另两位队友，但他看上去和天猫的各类商品都很搭，交谈时认真记笔记的样子被项目组记住。2018 年 4 月，天猫正式官宣易烊千玺为代言人，易洋千玺可能是参与猫晚次数最多的明星，除了 2017 年，其他几届猫晚他都参加了。

最初几年的猫晚让人目不暇接：美剧《纸牌屋》里的 “美国总统”（凯文·史派西）从 “白宫” 发来祝福短片，羡慕中国消费者可以大买特买；林志玲脱下 Burberry 风衣，借助 AR 技术将其从晚会现场 “扔到” 观众手机上；演员王凯跨界唱歌，刘昊然跨界主持；马云在这里圆了魔术和电影梦，和丹尼尔·克雷格一起送豪车、和斯嘉丽·约翰逊变魔术、请妮可·基德曼给自己的功夫电影《攻守道》报幕。

马云最后一次现身猫晚是在 2018 年，那一晚，他向五位素人发起挑战，都失败了，其中一位是淘宝主播李佳琦。李佳琦在这一年彻底出圈，他将在接下去的许多年里，成为双十一乃至整个淘宝的重要增长引擎之一，在另一块屏幕上撬动亿万观众的购买欲。

多位阿里员工都有一个共识，2018 年双十一是阿里影响力的顶点，不仅因为李佳琦。

那个时候，天猫双十一各类目的商家榜单，几乎就代表了整个行业的风向标，第一名就是最大赢家。很多欧美企业的中国区一号位整夜紧盯品牌在双十一的排名 —— 赢得中国市场、赢得一次双十一，几乎就等于传统渠道几年的增长。

低价战争从一年两次变成 365 天不断

从 2015 年第一届到 2023 年最后一届，猫晚的寿命是 8 岁 [1]，但它最好的年华都留在了疫情前。

2019 年，从第一届猫晚起就被邀请的泰勒·斯威夫特终于应邀，到梅赛德斯·奔驰文化中心献唱新专辑里的三首歌曲串烧。这是猫晚最后的高光时刻。因为疫情等种种因素，此后再也没有国际巨星亲临过猫晚演出现场。

双十一的成交额增速从第三年开始每年都在放缓，2017 年双十一打通线下渠道后曾小幅回升。最大的一次增速反弹出现在 2020 年，疫情阻碍了人们去线下买东西，居家办公又拉动了一波数码产品的换机潮，但也提前消耗了未来几年的需求和增长势能。

到 2021 年，双十一 GMV 增速第一次跌至 10% 以下，没有媒体中心的数据大屏，没有分时战报，只剩一个成交总额的数据。次年连这个 GMV 大数也不再公布了。

在这个过程中，年轻的对手来了，消费环境也变了。

2019 年，拼多多打响百亿补贴，GMV 翻倍增长、突破万亿元，直接占领阿里和京东都尚未重投入的低线、低价市场；2020 年，抖音正式成立电商部门，用 “猫晚” 直播带货的方式争夺阿里的电商份额；同期中国实物商品网上零售额突破 10 万亿元，占社零比重达到 1/4，但增速逐渐回落至 10% 以下，电商大盘增长逐渐摸到天花板。

阿里的收入、DAU（日活用户数）、双十一 GMV 增速都在 2021 年明显放缓，而竞争对手在快速长大。为了应对，阿里近年来持续改革业务和组织：

2021 年 1 月和 5 月，淘宝特价版和淘宝直播先后宣布品牌升级，各自推出独立 App（淘特和点淘），阿里试图以局部业务对抗拼多多和抖音；到 2023 年初，阿里确定了包括直播、价格力等在内的 “五大战役”，试图用整个淘宝对抗拼多多；今年 618，阿里用取消预售和低价换取了多年未见的两位数增速，还在美妆护肤、运动户外等抖音的优势类目砸下很多钱，试图狙击抖音。

阿里最擅长调整组织，我们一直在持续关注，过去几年，阿里试图让组织变得灵活，以给淘宝天猫 “减负”，降低它对其他业务的输血。从 2021 年阿里开始推行经营责任制，到后来的多元化治理，都强调各业务单元要自负盈亏，2023 年阿里实行 “1+6+N” 改组，也是为了进一步明确各业务集团的权力和责任。

在新的消费时代，每家公司都要重新算账，不再花无用的钱 —— 猫晚成为了那个没必要的开支，尽管它从第二年开始就基本上能自负盈亏。

即使是双十一本身，也不再有那么大的吸引力。

贝恩咨询的一份调查问卷显示，2021 年时，仍有超过 75% 的中国消费者对双十一感到兴奋，但两年后，这个比例只剩下 53%，同期愿意在双十一增加支出的消费者占比从 51% 降到了 23%。另据星图数据，2023 年双十一期间全网商品销售总额为 1.14 万亿元，仅增长 2%，不及当年中国社会消费品零售总额的增速（7.2%）。

一位猫晚项目组的阿里员工说，她对猫晚消失的失落感是慢慢产生的，因为整个大促已经在发生变化，“从双十一集中买东西，分散到了现在的每一天。”

双十一和 618 两个大促都从一天逐渐被拉长到一个月；需要复杂计算的集中式大促，逐渐被简单的日常低价消解；过去主持人和明星在猫晚引导观众买东西，现在他们和许多素人主播一起进入无数个直播间，支撑起内容电商平台的日活和成交额。

我们了解到，今年停止举办猫晚省下的开支，将被全部投入到商家和消费者补贴上。在阿里对外的叙事里，今年是投入力度最大的一次双十一，包括 300 亿元消费券及红包、30 亿元商家支持补贴，流量投入超百亿。

此外，各地政府发放的家电补贴首次大规模参与阿里和京东的双十一大促，额度达到 15%-20%。没有政府补贴优势、又不能让低价心智受损的拼多多，为此额外付出了数十亿元的投入。

今年几家电商平台卷出了史上最长的一次双十一，相比阿里的 29 天，京东、抖音和拼多多的大促时长都超过 30 天，它们开始的时间都比天猫更早，且都是现货开卖，“天猫被盯着打，确实难受。” 一位头部品牌称。

阿里的双十一提前了 10 天，上半年 618 大促时一度为了用户体验取消的预售环节被重启，预售时间也比上一年提前了一周。

我们了解到，阿里还临时增加了从 10 月 25 日开始为时一周的第二波预售，商家、主播和员工都是提前几天才接到通知，仓促准备。李佳琦的直播间不得不再次上架一些第一波预售已经卖过的商品。

阿里的园区里，定胜鼓和大麦等双十一的传统元素继续保留，今年的新标语是 “Value Beyond Price” —— 低价和折扣之外，阿里还在试图凸显自家双十一的品质标签。

一切又回到 Costco 联合创始人辛尼格对零售业的总结 —— 它不是一门复杂的生意，需要的只是以更低的成本销售高质量的商品，“好产品，低价格”。

Costco 能做到这一点，靠的不是广告和盛大演出，而是几十年如一日地经营口碑、深耕供应链，并且非常克制地维持 10% 左右的营收增速和 12% 左右的毛利率。因为所有不必要的开支最后都会变成商品价格。

没有了激动人心的数字、热闹的演出和欢庆氛围，商品售卖看起来更平淡、无聊，但这也是赢得零售残酷竞争所必须的。

题图来源：视觉中国

注释：

[1] 2022 年，由于疫情等因素，猫晚曾暂停过一次，去年被低调重启，名称从 “狂欢夜” 换成了 “惊喜夜”，明星阵容、关注度都大不如前。

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“拆墙” 的双十一。

传闻多时的京东接入支付宝有了最新进展。10 月 29 日晚，支付宝官方微博发文确认，已可以在京东上使用支付宝支付。

据悉，目前京东商城开始接入支付宝支付，后续服务覆盖商家、用户范围及开通节奏，以京东方面为主导。我们从接近京东的消息人士处了解到，目前能体验到京东购物支付宝支付的多为新用户，后续服务会分批次覆盖存量用户。

至此，淘天、京东、拼多多、抖快，以及小红书在内的头部电商平台，已全部接入支付宝。

两家公司停止合作始于 13 年前，外界将其解读为移动互联网崛起加剧了电商平台竞争。

随着电商竞争格局的演变，京东和支付宝两家公司的关系逐渐破冰。今年 7 月，北京地区开通医保线上购药服务，京东买药合作了支付宝医保，共同服务线上医保用户；今年双 11 前夕，京东物流也入驻了淘宝天猫平台；目前，在支付宝 App 内搜索 “京东”，可以通过小程序使用京东快递、京造、到家等业务。

随着中国几大互联网平台实现互联互通，行业竞争正转变为寻找最有效的合作方，追求最极致的效率，以应对未来的竞争。这既源于监管层面的推动，更是市场的必然选择。

基础设施全面开放后，支付宝迎来新的想象空间

从此前淘宝接入微信支付开启互联互通的短期结果来看，电商平台获取了流量，在线支付拓宽了生态。

据 QuestMobile 数据，截至今年 8 月，中国移动互联网全网规模达 12.43 亿，腾讯和阿里位居总去重用户量前两位，分别为 12.38 亿、11.69 亿。其中，微信月活跃用户为 10.61 亿，淘宝月活跃用户为 9.26 亿。

根据 QuestMobile 研究，微信相对淘宝的独占用户规模为 2.45 亿，这部分用户中，有 1.9 亿用户为综合电商用户，其中每月使用 40 次以上综合电商 App 的用户高达 8610 万。

而在淘宝宣布接入微信支付的 9 月，淘宝 App 新安装用户量同比增长 55%，达过去四年最高值，月活跃用户规模上，9 月淘宝新增 1867 万，总月活规模达 9.44 亿创历史新高。

横向对比来看，QuestMobile 数据显示，京东的月活跃用户为 5.3 亿，支付宝的月活跃用户为 9.2 亿，支付宝相比于京东的独占用户为 4.2 亿，独占率为 45.8%，并常年稳定在国内头部 App 日活用户规模前三的位置。

由此不难推断，京东接入支付宝后，对京东电商业务来说，同样有用户体量和活跃度提升的乐观预期。

接入淘宝对于微信支付而言，是得到了一个 8 万亿 GMV 年成交额的最大商户，几乎补全了除自身生态的另外半壁江山；而接入京东对于支付宝而言，13 年后的 “再度牵手”，对其支付市场份额和平台生态开放也是一次利好。

支付宝成立的第 20 年，支付基础设施的开放，奠定了移动支付创新者的行业地位，而在逐渐与淘天解除战略捆绑的几年里，支付宝的定位也早已不再是阿里系的支付工具。

据蚂蚁集团 2020 年招股书，来自淘天的支付交易额，仅占支付宝全年支付交易总额的 6%，其一年处理 100 万亿元以上的境内支付交易的大头，更多是用户线上向商家付款的商业交易、用户信用卡还款、个人间转账，以及与信贷和投资相关的金融交易。

支付宝在 10 月 29 日晚的回应里特别强调将持续扩大开放，这或许不是一个姿态的表述。支付宝近几年加大开放力度，一是基于支付能力的 “基础设施” 开放；二是基于支付宝 App 的平台能力、流量开放。这两部分被支付宝称为战略上的 “双飞轮”，即数字支付和数字互联。

肉眼可见的变化是，曾经由饿了么、飞猪等阿里系产品占据的支付宝 App 黄金地段，如今出现了美团、京东旗下产品的身影。近期，美团旗下外卖、酒店、团购等全线核心业务以小程序方式入驻支付宝，这些开放合作不仅促进了交易支付额的增长，多元的小程序生态也有机会反哺支付宝的互联网广告业务。

根据 QuestMobile 报告，支付宝小程序月活用户规模同比增速为 6.3%，位列全行业第一， 作为国内第二大小程序生态，目前支付宝小程序规模已达 400 万个。

在线支付的生态战也在升维。今年年中开始，支付宝大力推广 “碰一下” 支付，这种基于 NFC 技术的条码支付，可以让用户解锁手机碰一下商家设备即完成支付，无需中断正在使用的 App。提升商家营商效能的同时，优化了用户支付体验。

目前，“支付宝碰一下” 已在上海、成都、武汉、长沙、杭州、青岛等 50 多个城市展开。从华为、小米等手机厂商到系列零售品牌、商超、餐厅、茶饮咖啡、便利店等行业头部品牌正在陆续加入。

后存量时代，竞争回归效率本质

以京东接入支付宝、淘宝接入微信支付为节点，平台经济体之间的互联互通已落地执行三年时间。

2021 年在中国互联网反垄断大背景下，工信部重点要求头部企业整改屏蔽网址链接等问题；三年后的 2024 年 8 月底，市场监管总局发布声明表示，阿里巴巴已按要求全面停止 “二选一” 垄断行为，“合规整改工作取得良好成效”。

在电商竞争加剧、行业格局能否企稳成为焦点的 2024 年，双十一成为了头部企业通过进一步互联互通来优化用户体验、加强竞争力的窗口：

• 9 月 26 日，淘宝正式向消费者宣布新增微信支付，后者于 9 月底全量接入淘天商家；

• 10 月 16 日，京东物流全面接入淘宝天猫平台，平台商家能够选择京东物流作为服务商，京东物流的一体化供应链解方案、京东快递、京东快运等业务可供淘天商家选择。

• 在京东正式接入支付宝的同时，有消息称菜鸟近日也将接入京东第三方平台，入驻京东平台的第三方商家可以选择菜鸟速递、菜鸟大件服务，目前双方已基本完成对接。

以今年双十一为节点，中国几大头部互联网平台，基本上打通了各自的商业基础设施。

支付宝和微信支付已入驻所有电商、外卖、出行在内的交易类平台；京东物流、顺丰、三通一达，以及极兔等主流快递公司，均与淘天、京东、拼多多、抖音快手电商等平台建立合作关系；而曾经泾渭分明的 “阿里系” 与 “腾讯系”，也通过支付宝和微信的小程序、以打通数据接口的方式，让各自生态圈的业务进一步互相渗透。

虽然头部企业的互联互通短期内不会显著改变用户和商家固有的消费习惯，但年度电商大促双十一的节点效应、叠加中长期的行业竞争，互联网平台经济体之间的流量、商流，以及物流，效率的竞争仍会带来想象空间。

在 “移动互联网告别野蛮生长、步入存量时代” 这个行业共识被提出的 2016 年，人们对未来竞争的预判是头部企业将不可避免地陷入零和博弈、在蚕食彼此蛋糕的近身搏斗中攫取新增量，过去十年里，各大互联网平台的确反复上演着合纵连横的无限战争。

但当无效内卷与市场需求渐行渐远后，反倒让存量时代的玩家们重新在商业世界里返璞归真，意识到效率才是赢得竞争的 “秘密” 武器。

如果说京东和支付宝的 “再牵手” 是平台互联互通的一次里程碑，那么，微信和支付宝打破藩篱也给未来留下一个可以想象的空间。

题图来源：视觉中国

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这类公司不易生存，也不易被理解，但它们正在到来。

文丨赵宇 程曼祺

编辑丨程曼祺

10 月 24 日，地平线登陆港交所主板，募资约 54 亿港元，成为今年港股最大 IPO。

IPO 首日，地平线股价一度涨超 30%，收盘市值为 534 亿港元（约 69 亿美元），低于 D 轮融资的估值 87.1 亿美元。IPO 前，地平线累计融资 32 轮（计算各小轮次），共募资 23.63 亿美元，有大约 100 家机构参与。

曾在 A+ 轮服务地平线融资的泰合资本管理合伙人梅林称，这在中国近年来的硬科技公司中，排得上投资人数量和融资规模的 Top 10。

地平线身后的投资结构多元，既有五源资本、高瓴、DST、Baillie Gifford 等财务资本，也有上汽、宁德时代、比亚迪等国内产业方，还有大众、英特尔、SK 海力士等大型全球产业方。

谁最坚定，谁回报最高？

五源是最早决定领投地平线的机构，也是最坚定的机构，在财务机构中，目前它占地平线的股比最大，IPO 前持股 5.54%。据招股书，从 2015 年与高瓴联合领投地平线种子轮开始，五源共投资地平线 7 轮、合计 8640 万美元。

以地平线上市首日收盘价计算，五源浮盈约 2.9 亿美元，投资回报率为 340.8%。（以下浮盈计算皆以地平线上市首日收盘价为准，计算投资回报率时不考虑老股买卖情况；以下各机构的投资轮次和金额信息均来自招股书。）

地平线种子轮的另一领投方高瓴，总计投资地平线 7 轮、合计 6725 万美元，IPO 前占股 3.24%，浮盈约 1.6 亿美元，投资回报率为 231.2%。

五源创始合伙人刘芹和高瓴创始合伙人李良目前均为地平线的非执行董事。

线性资本创始合伙人王淮是地平线创始人余凯接触的第一位投资人，他向余凯介绍了高瓴创始合伙人张磊，张磊又向余凯介绍了五源的刘芹。线性也是地平线种子轮跟投方之一，共投资地平线 4 轮、合计 393 万美元，IPO 前占股 0.56%，浮盈约 3457 万美元，投资回报率为 879.6%。

红杉虽然不是最早发现地平线，但在持股前十的股东中获得了最大的投资回报倍数。红杉在 2015 年地平线的种子轮参投，此后投资地平线 4 轮、合计 1265 万美元，IPO 前占股 2.36%，浮盈约 1.5 亿美元，投资回报率为 1182.6%。

9 年 1182.6% 的回报率，高于同期标普 500 指数（196.7%）和纳斯达克指数（281.5%）的涨幅，但赶不上英伟达 24707% 的涨幅。

2016 年年中启动的 A 轮，是地平线融资较艰难的一轮。其中 A+ 轮领投方英特尔投资地平线 2000 万美元，IPO 前占股 1.36%，浮盈 7350 万美元，投资回报率为 367.5%。

上汽从 A 轮开始投资地平线，投得最多，总计 2.5 亿美元，赚得也最多，为 3.6 亿美元，但因有 2.3 亿美元是在 B1 轮才进入，所以投资回报率只有 144.7%。

大众 2022 年投资地平线 D 轮 10 亿欧元（其中 8 亿欧元为可转债），之后又出资约 13 亿欧元与地平线建立合资公司酷睿程，是地平线估值从 50 亿美元跳涨至近 90 亿美元的重要推动方，也是地平线第一家外资汽车客户。

持股比红杉略高的宁波通商，2016 年 5 月参投 A 轮，总计投了 5 轮，共 8453 万美元，后面的轮次投的更多，回报率（105%）低于同轮进入的其它机构，如嘉实基金和建投华科（都在 500% 左右），但浮盈的绝对值更大。

再往后，2018 年 B 轮出手的 SK 海力士的回报率为 133.8%，2020 年 C 轮出手的霸菱亚洲则为 25.8%。

与中国上一个风险投资的大周期——移动互联网相比，地平线这类硬科技公司的投资周期更长、回报倍数更低。2021 年 2 月快手上市时，赚得最多的 DCM 浮盈约 120 亿美元，投资回报率达 29763%，而此时距离 DCM 投资快手仅过去不到 7 年。

王淮告诉我们，如果把所有轮次的投资加在一起，投硬科技公司能获得 10 倍综合回报已经很好，而且考虑到后续加注会拉高单股成本，比倍数更重要的是投资的绝对金额，这考验机构在公司整个融资周期里是否敢对看好的公司持续下注。

地平线上市，意味着一类全新的中国科技公司走上了资本市场，它们使用的技术、想满足的市场需求，都处于快速变化阶段，公司需要持续投入研发以保持领先——目前市值约 70 亿美元的地平线，今年上半年营收 9.3 亿元人民币，同比增长超 150%；同期经营亏损为 11.1 亿元人民币，同比收窄 10.7%。

疑问并未消散，但未来常难以预料。“如果在 2000 年，甚至 2004 年，我说中国互联网领域未来能长出数千亿美元市值的公司，你能想象吗？” 刘芹问。

超募的种子轮，估值升至 5000 万美元

2015 年初的一个夜里，在亮马桥四季酒店，专程从上海飞到北京的刘芹，一边与余凯聊天，一边不断校准自己来时的好奇：

对面这位计算机科学家，到底只是一位纯学术范儿的研究人员，还是一位真正的企业家？

当时余凯 39 岁，是百度深度学习研究院常务副院长，正筹划人生第一次创业。他本硕毕业于南京大学电子科学与工程学院，博士在慕尼黑大学研究计算机科学，曾在微软、西门子和美国 NEC 研究院工作。2012 年 4 月，余凯加入百度，把当时刚兴起的深度学习技术应用在广告和搜索等业务。

两人初次见面，从晚上 8 点聊到凌晨 3 点， 一直聊了 7 个小时，聊到大堂打烊，又辗转到酒廊。

“我聊完心里就有了一个判断。” 刘芹说，余凯是当时他在市场上见过的那么多人中，最符合他目标画像的创业者。

在余凯身上，刘芹看到了他一直想找的 CTO+CEO 的 “双核” 能力：余凯的知识结构和当时智能技术趋势重合，能做 CTO；他同时也有 CEO 的商业思维和愿景。

刘芹回忆，那天余凯花了很多时间聊深度学习作为一个全新技术范式，能给产业带来什么变化：“他认为人工智能会催生机器人时代，所有计算机会转变为机器人，所以公司名字一开始就叫地平线机器人，要推动这种行业转变需要机器人大脑，即智能能力，这又需要新的计算平台。”

“我很 excited，尤其当我们在回顾整个硅谷计算机产业发展历史时，我觉得我们在这个语境上能够深度对话。” 刘芹说，这甚至让他想起早年的 Wintel 联盟——软件生态必须依赖于硬件计算平台，计算架构必须先行定义：“余凯一上来就要解决这个行业最有价值和最难的一件事。而且余凯一直强调，不懂算法软件的人做不了计算平台。这句话点出了整个事情的关键。”

其实在那晚见到刘芹前，余凯已接触过三位投资机构创始合伙人。

第一位是王淮，Facebook 早期员工，2011 年回国做天使投资，2014 年创立线性资本。王淮在 2013 年与余凯结识。

余凯回忆，王淮曾告诉他：“我知道你现在不想创业，如果未来有一天你想创业了，一定要第一个来找我。”2015 年，余凯萌生创业想法后第一个打电话给王淮。

见王淮时，余凯的目标估值是小几千万美元。当时线性刚成立不久，王淮觉得估值略高，需要其他机构一起参与，于是把余凯介绍给了他的好朋友、高瓴创始合伙人张磊。

之后，此前已和余凯建立联系，并多次讨论创业方向的高瓴创始合伙人李良，带余凯在高瓴北京办公室见到了张磊。“这是意义极大的一个半小时。” 余凯后来回忆，“高瓴很快做出了投资决定。”

张磊见过余凯后，又把他介绍给了刘芹，称刘芹 “特别擅长辅导天使轮”。此前刘芹创立的五源已因投资小米、快手而在业界声名大噪。

“这可是买一赠一啊！” 余凯后来在一次视频采访中回忆。

四季酒店见面后 2 周，余凯打电话给刘芹，说他要离开百度了。“我一直在等你这个电话，确认你真的决定创业。” 刘芹立刻表态，“不管其他人如何参与，我们愿意领投。”

当时不少投资人对地平线的疑虑是，余凯没做过半导体硬件。但支持地平线的投资人认为，要做好智能时代的计算平台，深度学习和智能能力可能更重要，能做成这件事的人不一定来自半导体业内。

五源决定领投地平线，而高瓴则决定成为联合领投方——这相对少见，当时高瓴投资过百济神州、Zoom 等公司的早期阶段，但整体更侧重中后期。到 2020 年，专注 VC 早期投资的高瓴创投才正式成立。

高瓴方面称，对地平线的投资符合高瓴投早期的一套 “标准动作”：偏好底层创新和大机会；首轮进入，会投资多轮，并帮被投导入产业资源；此前高瓴投资百济神州，几乎是一样的策略。

据我们了解，在地平线种子轮融资中，高瓴的投资额与五源相当，两家机构为联合领投，协议框架由五源制定。

地平线种子轮推进到中后期，红杉中国加入进来，成为重要参投方。

2014 年，红杉创始合伙人沈南鹏和合伙人周逵就与余凯建立了联系，决定参投地平线种子轮，是因为 “双方在人工智能、电商、芯片等大方向上讨论过创业机会，并一拍即合”。在当年，红杉和高瓴很少同时投资一个早期项目。

随着头部大机构陆续加入，地平线种子轮超募，最终融资 1200 万美元，估值水涨船高至 5000 万美元，比余凯最初的预期多了约 1 倍。

“高瓴他们很看好地平线，而且当时就意识到了做成这件事需要很多钱。” 王淮说，“回头看，这很有道理，确实姜还是老的辣。”

2015 年 10 月，地平线正式完成种子轮融资，完整投资方名单是：五源资本、高瓴、红杉中国、线性资本和金沙江创投。

除余凯外，地平线还组建了一个背景豪华的联合创始人团队：Facebook 人工智能研究院创始成员之一杨铭，当时负责软件；百度主任架构师黄畅，当时负责算法；和曾任诺基亚大中华区研发副总裁的方懿，当时负责硬件。

刘芹说，5000 万美元的种子轮估值，是创始人和团队背景、机器视觉赛道热度、投资机构加注等多重因素叠加的结果。

漫长的 A 轮，产品未验证的尴尬期

经历了势如破竹的种子轮后，地平线迎来 A 轮。这是一场延绵十几个月，被切分成 5 小轮的漫长融资。

从种子轮结束的 2015 年下半年，到启动 A 轮的 2016 年年中至 2017 年底，这家公司处于科技创业不得不熬过的一个阶段：产品还在研发中，下游市场还不成熟；宏大的愿景和商业设想主要写在 PPT 里，难有实际业绩的佐证。

当时，地平线甚至没有把下游业务明确收束到汽车上。

泰合资本从 2016 年底开始服务地平线 A+ 轮融资。该项目负责人、泰合管理合伙人梅林告诉我们，他们当时接触的大部分机构都没有跟进这个项目，主要反馈是：赛道太不清晰，东西不多，估值很贵。

“赛道不清晰” 和地平线这类科技公司早期必须用技术 “锤子” 去试各种场景有关。

刘芹曾告诉我们，地平线找第一批客户时没有优先考虑车，因为车太远了。“这就像跑马拉松，远处有一个绿洲，但是你不知道绿洲什么时候能到，能不能先找一个就近的取水点？”

成立之初，地平线有过很多尝试，包括给空调等家电做智能音频软硬件模组，给商业场景提供视觉能力等等。

刘芹的一个具体建议是，地平线要做计算平台，这需要芯片、软件，没有三五年根本看不到，一定要同时找一个场景，先完成简单的闭环，才能知道自己想做的东西和用户需求间有多大 gap，“就非常像我当时投小米，一个卖手机的公司，上来先做一个很轻的 MIUI，为的是先接触到用户。”

而且地平线的第一笔订单最好由余凯本人来谈，虽然余凯此前从未做过销售。

这其实也是刘芹给余凯出的一道题目，只不过以 “建议” 的面貌出现。刘芹想知道：余凯是不是一个行动派？他认为，有大愿景的人创业，最大的风险在于落地执行，“能不能弯下腰来做脏活、累活”。

不到一周后，余凯给刘芹打来电话：他已经真的跑去美的、格力，开始接触客户了。这时地平线还没有自己的产品，用的还是第三方组件。“一个行动派就是会在沟通里呈现各种行动细节”，刘芹说。

然而，从科学家到兼任 “大销售” 的转变，并不足以打消更多人对地平线做的事的担忧。

余凯的愿景是赋能多种终端场景，而终端场景有大有小、价值有高有低，地平线当时四面出击，不少投资人认为这不够聚焦。

于是在 A+ 轮融资中，泰合协助地平线做的第一个工作，就是梳理、计算每个潜在方向的 TAM（市场容量）：包括白色家电、智能玩具和智能汽车等。

汽车赛道因销量大、计算单元的单价高，成为地平线最大的潜在下游方向：泰合当时给地平线测算的市场容量达数千亿元人民币，其中一大半将由汽车贡献。

地平线还在泰合协助下制定了一个近期、中期、远期 “三步走” 的规划：近期借助白色家电市场打磨团队能力、验证产品；中期做商业场景智能化；远期重点进军汽车市场。

但即使是市场空间最大的汽车，当时也很难打动一些投资人。

2017 年，蔚小理的第一台车都还没量产，高阶辅助驾驶在国内几乎无车厂问津，低阶 L2 辅助驾驶的搭载率也才不到 10%。

一位投资人曾对梅林表示：地平线的团队挺好，余凯的能力很强，公司梦想远大；如果真做成，肯定是一家大公司。但在什么都没有的情况下，他们无法做投资决策，因为 “无从判断”。

一家后来也投资了地平线 A+ 轮的财务机构，其实是这轮中最先出具 TS（投资意向书）的投资方，但之后就推进放缓，这也是因为当时地平线的产品尚处早期，财务机构做技术尽调时缺乏抓手。

在传统财务机构犹疑的时刻，知名芯片厂商英特尔出现了。英特尔后来也成为地平线的第一个产投方。

地平线吸引英特尔的原因之一是，当时地平线花了一些精力探索 FPGA （Field-Programmable Gate Array，可编程逻辑阵列），它能相对灵活地把一些算法嵌入到计算硬件中，且可根据需要做一定修改。当时 FPGA 被认为能与深度学习算法结合，进入更多终端。

而英特尔比一般财务机构更关注计算架构层面的变化和新机会：2015 年，英特尔就以 167 亿美元收购了全球第二大 FPGA 厂商 Altera。

据了解，最初和地平线合作较多的正是英特尔 Altera 相关部门，它们曾一起开发各场景应用，包括车载应用。2017 年初的美国的 CES 展会上，双方共同推出了一个汽车辅助驾驶系统，可检测和识别行人、车辆和车道线等。

为推进英特尔领投 A+ 轮，地平线没有纠结于估值，给了更多谈判空间，诉求是希望英特尔能加快投资进程。

双方有了共识后，两个月里，英特尔相关负责人数次飞往美国与总部商讨投资地平线，最终在 2017 年年中敲定投资。这笔投资从最初洽谈到走完整个流程历时 5 个月，在同等估值、金额的跨国投资交易里已算相对迅速。英特尔领投后，此前最先给出 TS 的财务机构也马上跟进。

2017 年底前后，地平线完成包括 Pre-A、A、A+ 等在内的 5 轮 A 轮融资，除五源、高瓴、线性等老股东继续投资外，新增英特尔、DST、嘉实基金、祥峰基金、建投华科、双湖资本、纽曼资本、混沌资本、理成资产等股东，总融资约 1.4 亿美元，投后估值来到 6.1 亿美元。

当被问起，未能说服哪个投资方是遗憾时，梅林说：“可能是我们自己。”——当时泰合还没有成立投资基金。“地平线在十年内跑完了从初创、产品验证、规模量产再到上市的整个流程，在我服务过的科技公司中是非常头部的状态。那一轮当年看是很贵，但现在看，如果当时投进去，绝对不会亏。”

车企是客户，也是投资方

在 A 轮融资完成后的 2017 年 12 月，地平线在中国大饭店发布了征程和旭日系列的第一代芯片，分别面向智能驾驶和智能物联网市场。地平线当时还公布了与奥迪、长安、英特尔、龙湖、百丽等公司的合作。

几乎同时，终于有了产品雏形的地平线启动 B 轮融资。接下来的 2019 年全年，也是地平线至今最重要的一个战略与业务转折期：从四面出击到聚焦汽车市场。

今年 3 月，余凯曾在接受我们访谈时回顾，如果当时汽车和家电等同时做，会双倍消耗资源；而且要把新的智能产业产业击穿，一定要有一个能吸引到足够多的资金、人才、产业链上的角色，能引导行业把技术做成熟、成本打到最低。IoT（物联网）领域的这个角色是智能手机，AIoT（智能物联网）要起来，就要看智能驾驶。

“砸这么一堆的小坑，还不如全力以赴去挖一个最深的坑。” 余凯对我们说。

2019 年 11 月，地平线决定裁掉除智能驾驶之外的其他业务部门，员工人数从约 1200 人减少至约 700 人。

减员一般被视为动荡信号，而一直陪伴地平线的刘芹说，那反而是他感到更有信心的时刻。“当时一些人觉得地平线是不是快不行了，我感到的是，余凯那时非常清晰，这次裁员是一次业务聚焦的自然选择——去掉不必要的加法，All in 智能驾驶。” 刘芹说。

这之前，地平线的上车曙光已开始显现：2019 年一季度，地平线智能驾驶芯片征程 3 定点长安。此后的 2020 年一季度，地平线又定点理想；2021 年，再拿下上汽荣威。2021 年 6 月，征程 3 随 2021 款理想 ONE 开始正式交付给消费者。

产品逐渐上车，一定程度上促进了地平线的 B 轮和 C 轮融资。

云锋基金执行董事董怀谨在 2018 年就认识余凯，直到 2020 年，云锋才开始参与地平线 C2、C7 轮融资。

董怀谨告诉我们，云锋作为一家 PE 机构，项目申请标准和过会门槛都比较严格。即便是投资科技领域，也需要公司能验证商业化路径与成果，或者至少看到精确的规模化产业曲线拐点。推动云锋投资的主要事件之一，就是地平线产品在长安 UNI 系列车型上量产。

B 轮之后，地平线也吸引了多家产业投资方，他们既是地平线的客户也是投资人。如上汽在 2019 年前后领投地平线 B1 轮，后来成为地平线最大的外部投资方。招股书显示，上汽、一汽、大众 Cariad、奇瑞、东风、比亚迪、广汽、长城都是地平线的股东。

大众 Cariad 在 2022 年初开始对地平线洽谈 D 轮投资，这轮交易涉及外资入股，审核流程较长，直到 2022 年 10 月，双方正式官宣交易，并着手成立合资公司酷睿程，共同开发使用征程系列芯片的智能驾驶方案。酷睿程是地平线当前的第一大客户。

当时特斯拉自研智能驾驶计算单元 FSD 已经上车，一些中国车企也陆续启动自研，这引发一个讨论：地平线等第三方公司的空间会不会被挤压？

两年前，我们与一些公司探讨这一问题时，一位半导体资深从业者说：不建议车企自己做，因为这需要持续投入、花费巨大，特斯拉不是谁都能学。

余凯当时则说，地平线支持有实力的车企自研，且愿意授权 IP 和提供设计参考：“我们一直是开放赋能，全维利他模式。”

余凯擅长结合宏大的产业图景和柔软开放的姿态：一边讲述新的计算架构将塑造新生态，一边表达可以给各环节跃跃欲试的公司——车企、Tier 1 等提供不同整合程度的产品。

不过，即使在产品已有定点和上车的 B 轮与 C 轮，地平线这种需长期投入研发、长期亏损的公司，仍让不少人不敢下重注。

2018 年 7 月- 2019 年 2 月进行的 B 轮融资共有 15 个小轮次；2020 年 10 月至 2022 年 7 月的 C 轮融资共有 9 个小轮次。

刘芹告诉我们，C 轮融资前，很多机构来问他地平线的情况，让他略感意外的是，后来余凯说：愿意领投的并不多。

刘芹告诉余凯，五源愿意再次领投。2020 年 10 月，五源领投地平线 C1 轮融资。此时地平线的业务方向和进展都更加明确，这也是五源在对地平线下注最重的一轮。整个 C 轮中，五源累计投入 4000 万美元，占其投资地平线总额的 46.3%。

回顾这笔加注，刘芹说，因为深入参与了地平线的业务摸索，所以他更早知道地平线其实已来到拐点。

余凯也让他很有信心——四年前的一天，刘芹在夜里十一点多联系余凯，发现他还在 “打单”，与客户谈合作：“这是个非常好的正向反馈。”

同样在这个轮次选择加注的还有高瓴和红杉。其中，高瓴在 C 轮共投资地平线 5000 万美元，是其此前所有轮次投资总额的 2.9 倍；红杉在 C 轮共投资 700 万美元，是其此前所有轮次投资总额的 1.2 倍。

于福特 Model T 诞生同年（1908 年）成立的苏格兰资管公司 Baillie Gifford（柏基投资）也在 2021 年初于以 5000 万美元参投地平线 C2 轮，IPO 前占股 0.92%。

柏基既投资了福特的轮胎橡胶供应商，又在 100 年后投资特斯拉。其现任合伙人詹姆斯·安德森（James Anderson）学历史出身，他认为最好的投资方式就是 “寻找极端赢家（extreme winners）”。

C 轮融资中，余凯也展现出科技公司创始人除 CTO+CEO 双核能力外，对融资节奏和周期的判断。

地平线 C 轮进行的 2020 年到 2021 年前后，是中国硬科技投资的上一个小高峰，尤其是智能驾驶领域。地平线当时的总体策略是：尽可能趁这个窗口多拿钱，而不纠结于估值和股权稀释，余凯判断，之后资本市场可能有调整。

据了解，地平线 C 轮原本的募资计划是 3 亿美元，到 2021 年春天已超募至约 9 亿美元，后又在几乎没有增加估值的情况下再融了约 7 亿美元。

最终 C 轮完成时，地平线此轮总融资额来到 15.68 亿美元，算上此前 B 轮的 4.29 亿美元，两轮总融资额近 20 亿美元。地平线估值也来到超 50 亿美元。

这带来更多稀释——余凯 IPO 前的占股是 14.85%（但余凯有超过 50% 的投票权），联创黄畅占股 3.35%；但也带来了更多后来日益稀缺的资金。

持续融资的同时，地平线近年的资本动作更加多元：包括对外投资、与一些客户成立合资公司，和分拆一些业务。这些动作的共同点是帮助建设 2014 年余凯就对刘芹聊到的 “生态”。

按照地平线的对外表述，在这个生态中，地平线自己的核心能力是计算平台硬件和与之配套的软件、工具链，类似 GPU+CUDA 的组合，投资和分拆对象则是核心的上下游，如地平线已投资的智能驾驶公司鉴智机器人、轻舟智航和映驰科技等。这几家公司都在用地平线的芯片服务车企。

地平线成立的合资公司包括酷睿程、大陆芯智驾等。从地平线分拆的业务则有地瓜机器人，它由地平线 AIoT 团队分拆而来，主要研发消费级机器人芯片。

地平线是一类科技公司的代表：它处在先进制造业和智能软件的重叠地带。

过去 20 年，中国不乏一批崛起的大型先进制造企业，如京东方、中芯国际、华为、比亚迪、宁德时代。

它们有些是国家支持的重点领域公司，有些是在激烈竞争中存活的民营企业，其发展历程中往往都没有太多外部股权投资助力，而是靠生产市场需要的产品赚得第一桶金，然后继续建厂、扩产，以固定资产抵押贷款和自有现金流迭代发展。

同期，互联网浪潮带来的软件工程师红利，也帮助一批探索更前沿 AI 技术的智能软件公司成长，如商汤等。

“地平线们” 则和这两类公司都有不同，它一开始就同时需要硬件和软件能力。地平线创始人余凯 2015 年创业时看到的机会——面向智能机器人新终端做新一代计算平台，本就有这种技术特点；智能电动车和机器人等新终端，也是信息技术发展到当时出现的时代机遇。

想要抓住这个机遇，需要同时应对技术供应和需求的不成熟，与之相伴的是频繁变化的技术方案、产品和业务组合，还有亏损、混乱、游走在先锋与 “骗子” 间的企业形象和对技术难以落地的质疑。

布莱恩·阿瑟在《技术的本质》中总结，想要创造新技术组合的科创公司需要在问题未被界定的情况下运营，创始人的挑战并不在于解决问题本身，而是先识别问题，在不断出错的情况下，给出一个认知框架。

这类公司不易生存，也不易被理解，但它们正在到来。

题图来源：《加勒比海盗 5》

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AI 硬件能让办公变得更简单吗？

当今 AI 产业的发展，似乎再次验证了乔布斯转述 Allen Kay 的那句话：真正在乎软件的人，应该去制造属于自己的硬件。

苹果和三星进一步在硬件中集成 AI，Meta 和字节都在推出自己的智能硬件。他们推出的很多硬件在早期具有实验性，期待找到一个场景、一个人群，验证 AI 大模型提供的底层能力，结合硬件特性可以解决实际问题。因此往往都是 AI+ 业已存在的硬件形态的模式，于是看见了 AI 眼镜、AI 耳机、AIPC 等形态。

而在诸多全新的硬件形态中，科大讯飞智能办公本已经成为最早一批真正 “有用” 的 AI 智能硬件之一。在办公这个高频场景下，以管理者或专家商务精英作为切入点，在手机与 PC 之外，给 AI “造了个身体”，让 AI 的能力在办公场景发挥到极致。

熬夜与疲劳背后， AI 硬件的机会

早上 5 点 30 分起床，凌晨 1 点 30 分入睡。这是医疗创业公司 CEO 陈杰的日常作息。他每天最多的时间都用来做两件事：交流和判断。有时是公司的评审会，有时是中科院等机构中的项目评审，有时是博鳌亚洲论坛全球健康论坛大会，更多时候是跟同事客户的访谈和社交。

超高频率的信息交换，是很多管理者在光鲜的表面下，真实要面对的日常。大量的发言、汇报和决策建议的压力下，很多管理者都将自己训练成一台 “超级电脑” 来完成这种信息交换。然而，很多时候依然处理不过来。

虽然陈杰有随时记笔记的习惯，但是仅靠记忆和笔头，已经逐渐跟不上他要处理的事情。就拿调研需求来说，针对同一个病，不同医院的医生的诉求完全不一样。但陈杰的企业作为还在发展中的创业公司，却都要兼顾并给出对策。哪怕是用笔记了下来加录音，也很难在事后将笔记与录音的时间点对应起来。而如果记录这件事交给别人，转几道手的整理信息，可能还是会产生偏差，最后还是得亲自梳理。

这种跟不上信息速度的感觉，让他觉得自己每天被困在这些任务里，给陈杰带来很大的压力。

陈杰身上展现的是新一代企业管理者所面临的信息过载困境，他们大都受益于信息产业，通过知识的学习与整合看到趋势，并投身其中取得了一定成绩。但也因此承担了信息过载带来的，对判断力与身体健康的风险。

根据科大讯飞智能办公本的新品调研报告，讯飞办公本 X3 的主要用户为 30-45 岁的企业中高层管理者、创业者以及其他专业人士，行业分布于医疗、法律、公务员、金融等行业。其中使用最频繁的场景有三个：会议、日常工作以及阅读。办公本做到的，是将这三个场景的诉求整合起来。

在接触了讯飞智能办公本 X3 之后，陈杰发现，即使是面对方言，也可以实现精准的录音转写，这让他很是惊喜。接近纸笔体验的手写功能，可以根据手写的时间戳自动回溯到对应的录音和转写内容，让他在事后需要寻找当时谈论的某个重点时，只需要轻点手写的关键词，机器就会直接定位并播放对应的交流内容，更方便的回溯信息。

点击手写笔记，直接定位到讲话内容。

同时，墨水屏也给了类真实纸张阅读体验，在拥有办公本之后，他只需要这一台设备，就可以兼顾办公与阅读，指纹锁的功能进一步保护了工作隐私。

讯飞智能办公本给陈杰的并非某几个功能，而是贴合于工作场景的一套解决方案。实时的音频转录和丝滑的手写功能，解决了信息的记录问题。得益于星火大模型驱动的 AIGC 能力，这些庞杂的记录信息，不仅很方便被检索，而且可以自动化的生成纲要，通过 AI 大模型，还可以基于需求生成周报、概要、演讲稿等不同的内容。而自带的日程规划和 TODO 等功能，完成日程管理，书城功能则带来阅读的便利。知识人群每天的信息处理需求，得到一站式满足。

陈杰还提到，通过办公本可以连通百度网盘和 Onedrive，由此打通了他积累 20 年的信息库，这让他过去的经验能够更好地沉淀下来，并应用在当下的工作决策中去。

高管群体：成于信息，困于过载

2011 年，麦肯锡的一项调查显示，高管群体常常由于工作需要而面对海量信息，他们的日程安排密集且信息输入过载，导致更高的压力水平和健康问题。有三分之一的管理人员认为，信息过载已经对他们的健康造成了负面影响。

此后十余年，这种情况随着信息的进一步碎片化变得更加严重。来自美因茨约翰内斯·古腾堡大学的文章 Dealing with information overload : a comprehensive review 将这种情况带来的伤害具体化。文章指出：ICT 工具的大量使用带来了认知负荷，这种负荷包括大量的外部信息摄入和大量信息的复杂性导致的深度思考。在具有代表性的德国样本中，22.5% 的受访者将信息过载列为最常见的压力源之一。而这种状况在美国、中国等 ICT 产业发达的国家普遍存在。

普通的公司雇员，还可能因为公司组织的培训干预来进行边界管理，那么对于诸如公司老板和研发带头人这样的人来说，信息过载更难以控制。如果说影响精神与身体健康还比较遥远，那么最直接的伤害可能是管理决策质量的下降。

斯坦福商学院组织行为学教授弗朗西斯·弗林指出，信息过载带来了管理者与员工的沟通不畅，因而受到下属的批评。他们因为自己无法分辨正确信息和做决策，让下属觉得没有同理心。

对此，管理者可能也会觉得无力：每天的信息太多了，很多事情的处理也不方便委派，下属不理解自己……而这种情况，遍布在不同领域、不同层级的管理者之上，无论他们在企业中、在政府中还是在其它机构里。

一位管理者形容这种感觉：“看起来你很牛，好像能管理这么多人。但有太多事情需要你来做判断。你一停下，或者稍微松懈，很多链条就转不动了，你会发现自己才是这家公司的瓶颈。”

讯飞发现这个市场痛点是在 2018 年前后，他们从用户调研中发现，信息的过载和决策的下降，一部分来自于 ICT 的软硬件工具太多且在使用上较为分散，没有针对个人的、能够一站式解决问题的办公设备。

当时的讯飞管理层和产品团队迅速行动起来，他们要基于多年在语音等领域的技术积累，推出一款硬件，来补上这个空缺的生态位。

信息过载无法避免，但可以被管理

讯飞智能办公本 X3 产品团队的一位产品经理回忆，在 X 系列第一代产品诞生前，市面上是几乎没有办公本这个品类的清晰定位的。可参考的信息很少，需要从头构筑这个品类独有的优势。

在他们的定义下，讯飞智能办公本需要能够将 “使用者的思考” 与 “外部的信息” 结合展示，化繁为简，帮助使用者更好地做出判断。具象为具体功能，他们认为首先需要具备转写和手写两部分主要的功能——转写是将外部的信息结构化展示，手写则是将自己的思考结构化展示。

当然，转写功能本身也是讯飞的技术根基。1999 年成立以来，科大讯飞就重点将语音作为技术研发方向。2006 年之后，在国际语音技术有关的大赛中击败 IBM 研究院、微软研究院等对手多次获得第一。科大讯飞还牵头制定了中国中文语音技术标准，建设了最大的中文语音语言数据库。直到今天，以语音转写为中心的办公产品覆盖用户已超过 7500 万。

这些积累反映在办公本的转写效果上，转写准确率高达 98%。行业专业术语、方言识别、外语互译等特殊需求也都能够胜任。

随后讯飞办公本产品团队决定将重点放在手写功能上：提供最贴近纸笔的书写体验。在数码产品已经如此普及的今天，实际工作里，仍然有非常多的人习惯于在纸上写写画画，尤其是一些忙碌的管理者甚至是老板。笔记本电脑对他们来说稍显笨重，他们更习惯在会议中用纸笔记录要点，理清思路再输入到手机或 PC 里。要精准的切入办公这个场景，就需要保持产品轻薄的同时，实现清晰顺畅的书写功能。

尽管很多平板电脑也会带一支笔、支持屏幕手写功能，但平板的屏幕较硬，即使贴上书写膜，实际上离纸笔体验也相去甚远。在办公本产品团队看来，书写代表着办公本的质感。他们希望讯飞智能办公本 X3 的设计，能够贴近于纸质笔记本。通过一种 “拟物感”，让更多人把办公本视为纸质笔记本的延续，避免全新品类带来的陌生感。

“我们发现，墨水屏不仅从显示效果上更接近纸质书本的效果。更可以做成一种表面偏柔性的质感，在书写时具备了一定的回弹感。” 办公本 X3 的产品经理说，由于当时导光板材质偏硬，会影响电磁笔的回馈触感，他们甚至为了保障书写触感，放弃了产品的背光功能。

从结果来说他们赌对了，讯飞智能办公本的第一代产品 X1 面世后迅速热销，迅速成为 2019 年京东天猫双 11 中品类国产销量第一。

立住脚跟后，迅速引来了竞争对手模仿，但讯飞智能办公本的产品团队借助销售量的增长建立起了先发优势，为了使产品更符合用户的需求，他们从一开始就与用户建立了深度且频繁的联系，甚至还成立了专属智能办公本的用户活动平台——莫比俱乐部，很多后来产品功能的改进，都直接来自用户的反馈。

比如一部分用户反馈设备屏幕密码解锁不方便，产品团队在 X2 产品上加入了指纹锁实现快捷解锁；用户活动上，产品经理发现很多用户自行购买第三方保护套和更粗的电磁笔来提升使用体验，于是有了后来办公本 X3 使用了新的 Wacom 电磁笔。

再比如，考虑到用户使用办公本最高频的场景是开会，若设备收音不清晰，就无法精准辨别哪个发言人具体说了什么内容，会后将浪费时间进行确认。从 X1 到 X3 办公本，依次实现了麦克风从双阵列到八阵列的升级，实现全向收音，录音进行过程中，屏幕上还会清晰标明讲话人的方位，让 “分角色转写” 功能对不同发言人的说话内容记录更清晰。

而 AI 大模型的发展，让讯飞智能办公本产品研发团队看到了品类未来的发展方向。

在设计 X2 产品的时候，办公本的产品团队就已经在思考一个问题：虽然办公本将过去电脑、手机、录音笔和纸笔分散的功能整合做了一体化解决方案，并且在市场上受到商务精英的青睐，但智能化程度是不够的。随着 2023 年讯飞星火认知大模型发布，他们意识到，让这台机器变得 “更聪明” 的机会来了。

在星火大模型支持下，办公本 X3 可以自动生成会议纪要，以及对会议内容进行更深度的分析和整理，使用者不再需要通读全文寻找重点，而是当场查看 AI 提炼的会议要点，大幅缩减了时间成本。那些让他们头疼的动辄 2-3 小时的会议，5 分钟就可以掌握要点并做出判断。同时大模型的文本生成能力可以帮助用户撰写邮件、生成报告等。在办公本 X3 中，各种 AI 功能可以无缝衔接，形成一整套工作流程完成各种操作。

产品团队还添加了一个常驻屏幕底部的灵动条，一定程度解决了墨水屏翻页慢的痛点，用户可以过滑动灵动条快速且精确地定位到目标位置。同时集成了大模型按钮，用户可以全局快速调用大模型。

虽然同样的功能通过手机、电脑都分别可以做到，但这些功能在手机电脑上都是分裂的一个个应用和网页，想要获得相似的体验不仅需要进行步骤繁多的文件操作，中途收音过程还可能带来非必要的信息损耗。

通过 X3 底部的灵动条调用星火大模型。

这或许算是一种 AI 硬件的新思路。此前 “AI pin” 和 “Rabbit“ 这种仅实现了弱 AI 功能的 AI 硬件产品，对大多数人来说价值有限，和手机上装的应用没什么本质区别。

办公本 X3 则是在目前 AI 还在成长初期，尚未产生成熟体验时，通过硬件的方式连接起办公环境下分散的会议、工作、阅读等场景，和像孤岛一样分散的办公应用。补足 AI 在手机、PC 端使用上的缺陷，让 AI 为使用者带来更好的用户体验，并更好地发挥价值。

在 AI 时代中，这些功能是办公本 X3“管理信息过载” 的起点，对很多管理者或知识密集型人群来说，他们第一次真正的可以把繁重的整理、收集和简单创作交给办公本 X3，而匀出自身的大脑空间，去做正确的事情，思考更广阔的世界。

截止 2023 年 12 月份，讯飞智能办公本已经连续三年成为京东与天猫电纸书品类在 618、双 11 的销售额冠军。这意味着，讯飞智能办公本品类找到了自己独特的利基市场，在智能眼镜、智能耳机和 AIPC 等品类还在艰难探索的时候，成为了最早实现确认 PMF 的智能硬件。

从他们的历程中，会发现彼得·德鲁克曾经的名言是如此精准：“有效的创新必须关注 ‘价值’。它应该为顾客提供一个使其生活变得更好的解决方案，而不是单纯的新技术。”

题图来源：《华尔街：金钱永不眠》

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双十一前夕，淘宝用户增长达近四年峰值。

已经有 16 年历史的双 11 大促，今年在一种全新的氛围中迎来了开场。

科技巨头们曾在层层加码的抢地盘、垒高墙中，确立了过去十年行业竞争的游戏规则——抱团、封闭、无休止的外战，也裹挟了所有用户在移动互联网时代的行为方式——在 APP 孤岛中来回切换。开放一度变成互联网不再具备的特质，如今，坚冰正在消融。

9 月初，淘宝宣布接入微信支付，随后，京东物流进淘宝，支付宝进京东，缠斗已久的科技巨头们，向对手敞开了此前最为严防死守的腹地。

根据 QuestMobile 最新数据，9 月淘宝应用新安装用户量同比增长 55%，达过去四年最高值；月活跃用户规模上，9 月淘宝新增 1867 万，总月活规模达 9.44 亿创历史新高。

平台们逐渐尝到互通的甜头，行业气氛也随之改变。当科技巨头们从零和博弈的恐惧中抽身回头，也带来了新的竞争逻辑：与其把精力花在遏制对手，不如全面开放，找最有效的物流、支付、流量渠道合作，追逐最极致的效率。

互联互通的影响正在全面渗透双 11 。作为零售行业最为重要的大促，第一个在互联互通后举行的双 11，展现着行业开放的价值，并在各平台对营商环境的优化中，追求更加极致的效率与更加长线、健康的发展。

互联互通之后，更多增长有了可能

今年双 11 前夕，淘宝天猫正式接入了微信支付，成为互联互通的标志性事件，也为今年双 11 带来了最大变量。

行业互联互通，既源于监管层的推动，也是市场的选择。

一年前阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭在上任后的第一封全员信中提到，阿里必须更加坚定转向用户视角。而要想实现更好的用户体验，必须更加开放，寻求最广泛的开放与合作，包括传统意义上竞争关系的公司。与此对应，阿里会在不影响战略联动效应的基础上，让业务间更多合作遵循市场化原则。

一位电商从业者认为，这是整个行业的趋势。越来越多的公司会发现，放弃自我闭环、赢家通吃的思维，能让自己走得更远。

在存量市场中博弈良久后，平台们摸到了封闭体系和赢家通吃的天花板，固守城池只会流失掉更多外面的用户，集合一切力量和手段抓住用户才是更符合当前市场环境的理性选择。

没有任何平台可以小觑微信的价值。如今已成长为淘宝天猫强劲对手的拼多多，是对微信生态价值的最佳说明。即便在微信支付和支付宝均已达到了超高渗透率的今天，仍有相当比例的用户，尤其是下沉市场用户，仍旧更擅长使用微信支付。

QuestMobile 报告中披露，截至今年 8 月，中国移动互联网全网规模达 12.43 亿，腾讯、阿里位居总去重用户量前两位，分别为 12.38 亿、11.69 亿。其中，微信月活跃用户为 10.61 亿，淘宝月活跃用户为 9.26 亿。

根据 QuestMobile 的研究，目前微信相对淘宝的独占用户规模为 2.45 亿，这部分用户中，有 1.9 亿用户为综合电商用户，其中每月使用 40 次以上综合电商 APP 的用户达 8610 万。

这意味着，这 1.9 亿潜在用户，如今也将成为被淘宝挖掘和争取的市场增量。

事实上，在 9 月淘宝接入微信支付后，微信又在 10 月允许用户无跳转在端内完成淘宝全部购物流程——微信与淘宝的生态从未如此接近过，淘宝第一次得以进入微信生态，为微信用户提供一整套完整服务。

可以预见，在增量弥足可贵的当下，淘宝有望借助本次双 11 大促的机会，利用各种手段促成这部分用户的成交。

据阿里巴巴集团副总裁、淘天用户平台、阿里妈妈事业部总裁吴嘉透露，接入微信支付后，淘宝天猫的年轻用户、下沉市场用户的使用频次和用户规模在迅速增长。这让他们得出预测：2024 年双 11 会是史上购买人数最多的一次。

QuestMobile 的报告数据也佐证了这一判断：接入微信支付后，9 月单月淘宝和微信重叠用户增长 2090 万，从 8.16 亿提升到 8.37 亿；淘宝月活跃用户 9 月单月新增 1867 万，总月活规模达 9.44 亿创新高。据 QuestMobile 推测，以此速度，预计明年淘宝月活用户有望首破 10 亿。持有同样积极态度的还有摩根大通。摩根大通在最新研报中指出，平台互联互通有望为淘宝带来 20-30% 增量用户，总规模达 2-3 亿。

当互联互通为行业带来的价值逐渐定量化，全行业可能都将清楚的意识到，一扇全新的增长之门已经打开了。

双 11 成了这样一个试验场，足够的流量，为达成更高 GMV 数据提供了可能。只是，互联互通会为双 11 带来更大的增长机遇，但这并不是它影响到的全部。

服务好商家，成为更重要的事

今年双 11，充满争议的仅退款和绝对低价不再是主角。与此前大促着重价格力、补贴等做法相比，扶持商家，改善营商环境明显成为了行业的主流。

今年 7 月，淘宝将矛头对准争议不断的 “仅退款”，通过策略调整对不合理的 “仅退款” 进行限制。数月来，淘宝继续 “反卷”，除了松绑 “仅退款”，淘宝天猫还上线体验分、“退货宝” 等一系列新产品及新政策，集中解决一系列营商环境痼疾。

截至双 11 活动开始前，各电商平台相继 “反卷”：8 月中旬，拼多多向报名参与站内资源位活动的商家，推出了技术服务费可退权益，9 月底将优惠范围扩大至全部商品。此外，拼多多还推出了店铺保证金从 1000 元下调至 500 元，先用后付订单基础技术服务费从 1% 下调至 0.6% 等商家权益。

抖音接连下调保证金，下降类目覆盖抖音电商近 77% 的商家，如白酒类目保证金从 15 万降至 5 万，3C 数码配件类目保证金从 2 万降到 2 千，零食 / 坚果 / 特产类目从 5 千降到 1 千。

今年双 11，淘宝天猫又进一步加码。双 11 前夕，天猫淘宝公布多个百亿扶持计划，包括活动期间零手续费极速回款服务；100% 返还参加 “百亿补贴” 商品的天猫佣金；全面实现大促免佣、店播免佣；为淘宝商家解绑运费险；免费提供 “先用后付” 服务等。

行业的集体掉头，已经开始收获成果。

此前，淘宝天猫已率先松绑 “仅退款”，上线新版体验分体系，综合体验分大于等于 4.8 分的商家，淘天不会再通过旺旺主动介入支持消费者在已收到货后的仅退款，调整为由商家先跟消费者协商。体验分越高，商家将获得更多售后服务的自主处置权。

一位电商从业者认为，天猫上的品牌商家更多，给到平台中优质商家在售后环节更多的自由度，对商家的成本控制、消费者的购物体验来说都是更优的。

真实退货成本也在减轻。淘宝推出了 “退货宝” 服务，并提供货在途拦截补贴。在不影响商品现有退换货规则的前提下，通过一系列保障机制与流程优化，为商家在处理消费者退换货请求时，提供降低经营成本的解决方案。

从双 11 释放的信息来看，天猫淘宝扶持商家、改善营商环境的举措仍会持续并深入和扩大。

不再向商家层层加压，而是卸下繁琐规则，电商平台们重新把客户——它们的商家，放回了被服务的位置上。

一位天猫品牌的负责人透露：在淘天大概从 7 月开始的一系列政策调整之后，公司对今年双 11 的销售预期进行了一定的上调。

对于以服务费、营销费为主要收入的电商平台，商家应是其服务好的客户，但在过去几年的电商乱战中，商家却成为了承接平台压力的最大承担者。

仅退款让商家遭遇白嫖党、羊毛党，生意蒙受损失，营商环境恶化。平台间的极致低价战，又一再削薄商家利润空间，为了应对压力，许多商家通过通工减料的方式维持价格竞争力，导致用户买到劣质产品的几率增加，信任感被破坏。行业环境持续恶化，大量中小商家只得闭店退出市场。

从生意本身出发，服务好平台上的商家本是基础和常识，过往的激烈竞争让平台们的动作逐渐变形。如今，常识正在归位。

当平台之间由于封闭带来的经营门槛逐渐被放平，并纷纷开始面向商家们推出政策全力竞争，平台间的猜疑链正失去成立的基础。市场竞争主逻辑从隔绝外敌入侵的防御，转向专注自我的增长，改善营商环境，服务好商家的新维度。

在这样一个更加开放的环境中，商家们面对的是更多的选择空间：不仅包括淘天、京东、抖音、拼多多、快手、视频号电商这样的主流平台，还有如得物、小红书、闲鱼、唯品会这样的细分需求平台。随着平台之间竞争越加充分，商家也将面临更加良性的经营环境。

这与市场的真实需求相关：高压政策的边际效应趋近于无，告别无效内卷，回归常识，是更加契合当下市场状况的发展之道。

商品、价格和服务，是零售行业万变不离其宗的根本，在某些阶段，市场压力可能会让零售参与者们通过放大某一维度来实现竞争上的局部领先，例如过去几年的低价战等，但零售行业特点决定了市场行为最终会向本质回归。

而从各大平台的动作来看，回归常识，并非双 11 限定操作。内卷多年后，疲惫的平台和商家们都在寻求新的解法。

货架电商的价值，正在被重估

最近半年，一些头部主播出现商品与售后服务问题，有些甚至深陷舆论危机，间接反映了消费者对直播电商情绪的转变，直播带来的互动感，视听体验和趣味内容，可以吸引大量流量。但电商的本质，从来都是质量、价格和服务。

现实促使着直播电商平台们加大对货架电商的投入，以弥补平台短板、谋求增长。

早在 2022 年便明确发力货架电商的抖音电商，于今年 3 月推出了抖音商城 APP，并且在流量分配机制上向品牌店播倾斜。据抖音电商在今年 10 月披露的信息，过去一年，抖音电商货架场景 GMV 同比增幅 86%，远高于 46% 的整体 GMV 同比增幅。

快手自 2023 年年中确认加速推进 “搜索 + 商城” 为核心的泛货架场景，将其与 “短视频 + 直播” 为核心的内容场域共同作为未来发力的两大方向。今年双 11 期间，货架成为快手的主战场之一，其通过百万货品计划等加大对货架场景的投入。

即便动作一向相对谨慎的微信，也在今年 9 月将视频号小店升级为微信小店，并发布了 0 保证金试运营、前百万自营交易额技术服务费率减至 1% 等激励政策，试图将交易场景从视频号扩展到微信全域，扶持货架电商的意图显现。

与直播电商更加依靠场景、情绪不同，货架电商更擅长沉淀店铺粉丝、提升复购率，帮助商家长期运营。这也就意味着，做不好产品、价格和服务，就很难建立长期经营的基础。这使得货架电商在长期发展中确立了更加契合零售本质的发展模式，也因此具备更稳健和长期的经营风格，具备更强的抗波动能力。

而当前，直播电商在增长见顶的现实面前，无论商家还是平台都需要更加持久和稳定的经营阵地，货架电商的价值正在被重估，平台和商家们的选择已经能说明一些问题。

一位布局多个渠道的品牌商家透露，从去年开始，很多商家就已经开始将销售重心转向了以淘宝天猫为主的货架场，做好货架电商的经营，以获取更加长线的回馈。“电商的形态肯定是百花齐放的，但增长见顶了，就应该做好更长远的打算，回归确定性更强的领域。” 他说。

另一位电商从业者曾经对 “转向货架” 感到迟疑，直到近半年各平台政策调整，营商环境逐渐得到优化，才对此有了信心。尽管货架电商的经营需要更长的周期，不一定能带来短期的巨大增长，但它开启了一道细水长流的闸口，能持续给商家带来回报。

注意力和资源向货架电商再度汇聚，必然会引发新的碰撞，互联互通的落地和推进决定了平台们需要在新的逻辑下处理竞争、谋求发展。电商行业的未来，掺杂进了更多未知，以及更多可能性。

互联网互联互通塑造了全新的竞争逻辑，行业所遭遇的瓶颈、天花板则在呼唤常识的回归，整体大环境与局部小气候交织出了电商行业当下的异动。汇聚了几乎所有变量的 2024 年双 11，是一场大促，更是一个风向标。

题图来源：视觉中国

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在汽车技术没有突变的情况下，Model Y 已经是最好的答案。

文丨李梓楠

编辑丨黄俊杰 龚方毅

过去几个月里，马斯克把越来越多的时间花在总统选举上，在特朗普的集会上原地起跳、抽取参与请愿的选民送上百万美元支票。

特斯拉也很久没有大卖的新车了。Cybertruck 依旧难产，过去三个月只交付了 1.6 万辆。主力车型 Model 3、Model Y 分别卖了 7 年和 5 年。其中 Model 3 只在去年小幅改动了前脸、内饰和电池容量，Model Y 要到明年初才会改动。

在激烈竞争的市场，企业不进则退。但特斯拉没有遇到问题。

三季度特斯拉在全球卖出 46.2 万辆车，环比增长 4.3%；营收增长 8 % 至 251 亿美元；华尔街最关注的汽车销售毛利率在连续 10 个季度下跌后回弹来到 16.4%，比预期高 2 个百分点。

财报发布后，特斯拉股价盘后大涨 12%，增加的市值是小鹏汽车总市值的 7 倍。

在竞争最激烈的中国市场，特斯拉 Model 3 7 月交付量创历史新高，9 月销量同比增长 66%，Model Y 成为豪华车市场销量第一。

在欧洲，2023 年里有 7 个月 Model Y 都是销量冠军，上个月 Model Y 又重回第一。

特斯拉市场表现反弹，一方面来自特斯拉本季度的成本改善。另一方面则是整个电动车行业陷入困境的结果，没有车企推出足以狙击 Model Y 的车型。

靠裁员和供应商帮忙，特斯拉平均每辆车省出 2000 美元

现在特斯拉造一辆车的平均成本为 3.51 万美元，Model 3 和 Model Y 的单车成本较上个季度下降 2000 美元。

毛利率回弹主要来自马斯克裁掉近 2 万名员工压缩的成本。今年 4 月中旬开始，马斯克以特斯拉增长陷入停滞为由，宣布在全球裁掉 10% 的员工，但最终裁员幅度超过 15%。除了一线生产和销售人员外，特斯拉的电池研发、机器人、车型设计、充电业务等多个核心部门都裁员超 20%。

此次裁员直接导致特斯拉部分车型的量产进度受阻，本该在今年末上市的改款 Model Y 被迫推迟至明年一季度交付。

造一辆车的电池成本也因为碳酸锂价格下跌而大幅降低。据我们了解，特斯拉最主要的电池供应商宁德时代三季度为特斯拉降价 10%，这大概让特斯拉在上海工厂生产的汽车平均毛利率上升 2 个百分点。

Cybertruck 依旧难产，但得益于 4680 电池扩产，Cybertruck 的毛利率已经转正不再烧钱。

马斯克声称，特斯拉正处于两轮巨幅增长的中间地带，自动驾驶和无人出租车业务会带领特斯拉重现 2019 年-2023 年年均 50% 的业绩增速，但那是 2026 年的事情。马斯克说，如果明年世界不爆发大规模战争，明年特斯拉的销量增幅会达到 20%-30%，特斯拉计划在明年上半年推出一款更廉价的车型。

多年不变，但难以被挑战的 Model Y

特斯拉三季度的销量其实略低于市场预期。Model 3 和 Model Y 贡献了 46.2 万辆里的 44 万辆。Cybertruck 主要在美国售卖，且交付量小对特斯拉整体表现影响有限。

在汽车业技术、产品和价格激烈竞争的当下，Model Y 还是全世界最畅销的汽车，帮特斯拉守住了市场，甚至还能有所增长，堪称奇迹。

去年 3 月曾宣布要对标 Model Y 的理想 L8 今年累计卖出 5.6 万辆，还不到 Model Y 在中国一个月的销量。另一个 “Model Y” 杀手小鹏 G6 在多轮降价后，月销量只剩 4000 台。

竞争对手做出了充分的差异化。有不只一款照搬了保时捷的外观，让它的消费者可以花 20 多万买到自己向往的豪华外形；有的在座椅后安装桌板，方便孩子们在路上写作业、完善影音系统给中年男性构建逃避现实的独处空间；有的装上可旋转的座椅，让人在车里吃火锅，还有的推出车载马桶，方便用户不下车就能如厕。

Model Y 没有以上任何功能、特性，特斯拉也不宣传这款车特别适合有钱的多孩家庭或者年轻女性。它也没有各种豪华车常用的意大利 Alcantara 类皮革合成材料、没被蚊子叮咬过的幼年牛皮或者可以 “零重力” 的按摩座椅。对于在意这些功能或体验的消费者来说，它被吐槽为 “毛坯” 的内饰都是减分项。

只是相当一部分人买车并没有那么在意这些特性，他们还是在买一个可靠、价格合理的让自己从 A 点到 B 点的交通工具。

马斯克笃信，人们不买特斯拉的唯一理由是车不够便宜，可负担性不够。特斯拉最大的对手比亚迪追求成本定价，把车卖给中国最广大的工薪阶层，让尽可能多的人能开上车。全球最大的汽车公司丰田一直强调自己的车每公里行驶成本最低，且耐用，能开几十年。

Model Y 在上市 5 年后依然是百公里电耗最低的 SUV。因为舍去了马斯克认为无用的内饰和诸多不必要的配件，Model Y 比竞争对手更轻，只装 60 度电池的续航里程等同甚至超过装 80 度的竞争对手。特斯拉可以省去 20 度电的成本，即使在动力电池大幅降价后，这也是一笔超过 1 万元的成本。Model Y 可以比同级别车型更便宜，且开起来也更便宜。

Model Y 还是美国、澳洲等市场最安全的汽车，今年初，Model Y 再次拿到美国公路安全保险协会（IIHS）“最高安全车型”（Top Safety Pick+）认证。

特斯拉还是电动车里极少数在全世界被广泛认可的 “品牌”。这在相当程度上得益于它的先发优势，在 2008 年就交付了首款纯电动车 Roadster。大部分用户第一次见到的电动车要么是特斯拉要么是比亚迪。一位造车新势力的产品总监曾向我们评价说：“你的产品如果比特斯拉贵，性能就必须比它好，如果性能差不多，就必须比特斯拉便宜。” 

每个时代的销量冠军都赢在性价比，现在整个行业还造不出 15 万元的性价比纯电车型

汽车业过去 100 年的各种最畅销车型都不是性能最好、最豪华的车，它们都是没有明显短板的性价比之王。

累计卖出 1500 万辆的福特 Model T 上市之初价格是 850 美元（约合今天 29000 美元），福特流水线提升效率后，Model T 的价格降到 260 美元。当时福特汽车工厂工人花半年工资就可以买一辆 Model T，而竞争对手的车售价普遍在 2000 美元以上。

二战后横扫欧美市场几十年，累计卖出近 3000 万辆的大众甲壳虫最初的名字就是 Volkswagen（大众汽车）。这是第三帝国 “力量来自快乐”（Kraft durch Freude）项目的明星产品，由希特勒参与定义、斐迪南·保时捷亲自设计，是一款便宜到每个德国家庭都能用的小车。超级性价比、易于维修的特性让这款德国车在二战结束之后征服了德国军队未曾染指的整个美国本土。

再之后就是卡罗拉。1960 年代，丰田给经济复苏期的日本家庭设计了这款体积小、重量轻、省油的廉价小型车卡罗拉。这款车在 1970 年代的石油危机爆火，帮丰田在欧美市场站稳脚跟。自那之后，丰田一直让卡罗拉的定价维持在 13 万元左右，基本上是业界最便宜且耐用的三厢车。

Model Y 的销量已经证明它就是现阶段消费者对纯电动汽车需求的最大公约数：在满足足够的续航里程、最基本的舒适性的情况下，提供了堪用的辅助驾驶系统。

不过以任何标准计算，Model Y 都比历史上的几个冠军贵得多。这也意味着，它对于全球相当一部分家庭来说，还是太贵。如果有公司能带来同样均衡但更便宜的车，可以打开更大的市场。

特斯拉短时间内无法再调低 Model Y 的售价。Model Y 单车以外，特斯拉已长年累月在电池、电机、芯片和软件算法上巨额投入，这让特斯拉的毛利率从 33% 的高点减半到目前的 16.4%。

最近三年，特斯拉还将维持每年约 100 亿美元的资本开支去建训练 AI 算法的算力中心和效率更高的新工厂。它需要让车有一定的毛利率才可以持续滚动研发新技术。

特斯拉计划采用的新技术也需要极高的落地成本，不光是特斯拉自身的研发，还需要供应商的配合。特斯拉上一个巨额投入的硬件项目 4680 电池已消耗至少 50 亿美元的资金，这款电池直到最近才初步实现特斯拉的技术设想。

推动变革所需的成本同样高昂。特斯拉最早自建充换电网络，而不是像油车那样，享受第三方建设的完善的基础设施；为了应对贸易壁垒，特斯拉不得不投入近 50 亿美元在德国柏林建设工厂。柏林工厂已经建成两年多，但直到现在都没达到设计产能。

今天做电动车的公司里，几乎只有特斯拉承担了上述所有额外的成本。

2022 年设计售价约 2.5 万美元的 Model 2 时，特斯拉没有选择直接用性能更差的零件来降本。力求让这辆车拥有与 Model S 一样的智能驾驶水准，拥有比 Model Y 更好的电子电气架构和动力系统，用更高效的制造方式打破原本的成本结构实现降本。

马斯克认为用同样的成本提供质量、性能更好的车，才能提供价值增量，真正推动变革。只不过，特斯拉的一大堆竞争对手不一定如此坚持，然后做出没那么智能但足够有性价比的车。

题图来源：Twitter@thedrive

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今天的闪电仓和上一个阶段的生鲜前置仓拥有类似的构思，却得出不同的结果。

一次计划外的周末旅行，一趟临时的出差行程，一场来势汹汹的感冒，一次心血来潮的深夜厨房烹饪。

事发突然，你有太多要马上买到的商品了 —— 洗漱用品、一次性内衣裤、数据线、药品、调料等等。一天 24 小时中你的这些即时需求，如今在全国几乎每个地区，打开外卖应用搜索商品，你的需求几乎都能得到满足。

这背后的供给支撑体系，除了实体零售门店，还有几万家闪电仓。10 月 15 日，美团在即时零售大会上宣布其闪电仓数量达到 3 万家。美团计划未来三年其闪电仓规模将达到 10 万家，年营收超过 2000 亿元。

闪电仓吸引了来自日用百货、美妆、宠物、医药等多个垂直类目商家的主动参与，增速远超美团的预期 —— 三年前，美团定下了开设 1 万家闪电仓的目标，当时只有便利店一种仓型。随着便利店闪电仓的快速发展，更多垂直类目商家的参与加速了开仓进程。

大会前一天，美团刚刚与名创优品达成战略合作，后者将开出定制闪电仓——名创优品 24 小时超级店，利用其供应链能力和商品力探索即时零售，丰富供给生态，美团会在选址、选品、爬坡、配送等方面给予支持。

接近美团的人士告诉我们，双方都有意推进本次合作，认定合作有标杆意义。对美团，这代表了闪电仓模式得到越来越多的大品牌的认可，用户可以在美团闪电仓买到他们需要的各类商品。对名创优品，则标志着名创将推出更多与线下店差异互补的业态，探索第二增长曲线。

名创优品自今年 1 月在美团开出首个实验仓，十个月内在全国近两百个城市快速开设约 500 家闪电仓，计划年内开仓超  800 家，成为闪电仓行业投入最大、扩张速度最快的品牌玩家。

在当下的即时零售行业，闪电仓正成为新的行业共识。

2024 年以来，包括屈臣氏、WOWCOLOUR、全棉时代等品牌陆续开设专供线上需求的前置仓；京东、饿了么、抖音等多家平台也都加大对即时零售投入，探索前置仓供给模式。

美团保持了相较竞争对手的较大领先优势。目前，各家平台的闪电仓规模还停留在数百家到近千家之间，美团深度参与的闪电仓数量已接近 1 万家。一位行业人士调研后认为，美团在闪电仓数量和供给生态丰富度上至少比竞争对手领先 2 - 3 年。

美团在 2021 年明确方向，未来希望成为一家 “零售 + 科技” 公司。多年来，美团相继尝试了闪购、优选、小象超市、团好货等多个零售业务。

闪购是美团零售探索中最具代表性的业务之一，它洞察消费者需求，充分利用了美团的资源禀赋，比竞争对手更早开始布局市场，建立起一个有足够壁垒的新商业模式。

闪电仓 4 年探索，美团寻找更优供给形态

从 2015 年诞生之日起，美团外卖就在尝试拓展业务边界，从送餐饮外卖到送更多商品，满足消费者多样化的需求。

等到 2018 年成立独立的闪购部门时，美团已经接入了上万家商超、便利店、夫妻老婆店，看似提供了足够丰富的供给，但用户很多需求依然没能得到满足。

例如，相当比例的用户会在闪购搜索应急商品，如一次性家居用品、搬家纸箱、马桶刷等商品，但他们很难买到想搜索的商品。这通常有两类原因：一是平台接入的商家没有此类商品供给；二是商家只在白天营业，无法做到 24 小时响应用户需求。

一位美团人士告诉我们，闪购团队曾多次尝试与各类商家沟通，得到的反馈并不理想。以线下为主要经营阵地的商超便利，并不愿意为一些看似小众的线上需求调整自己的商品结构，增加库存负担。

美团只好在 2020 年开始试验闪电仓模型，探索能否以新供给形态满足用户需求。闪购团队将平台供给不足的商品数据共享给愿意配合的商家，试验这些商品能否在闪电仓上架销售。

最早的闪电仓试验从 2020 年在北京等一线城市开始，商家们选择人口密集区域的偏僻地点、租金低的小场地开设 100 - 200 平方米的仓库，针对日用百货和快消商品中的细分类目挑选商品，筛选几千个 SKU 上架，从满足用户的应急需求开始，探索售卖更多日用百货和快消商品的可行性。

我们了解到，闪电仓模型的探索前后经历了近一年，在多个城市试验后做到了搜索达成率最高，被美团内部确定为符合即时零售的供给模式。此后，美团在 2021 年首次发布闪电仓模型，面向全国招募商家。

面对商家，美团的身份是 “伙伴 + 教练”。美团与早期商家达成合作，共同打磨闪电仓模型，探索哪些品类 / 商品适合在闪电仓上架，如何提升经营效率。在已经打磨成熟的品类上，美团则充当教练角色，将该品类的闪电仓模型推广给更多愿意尝试的新商家，提供数据指引、选址、经营策略等措施支持。

同样是前置仓模式，希望将商品快速送达消费者手中，今天的闪电仓和上一个阶段的生鲜前置仓拥有类似的构思，却得出不同的结果。

在一位美团人士看来，闪电仓比生鲜前置仓更容易跑通的原因是，美团外卖坐拥 5 亿用户的外卖流量，目标客群比生鲜电商规模更大；同时日百商品的可复制性更高，相较生鲜商品货损更低，更易于商家管理。

相较于高成本的自营模式，美团选择让全国各地的不同商家做各自擅长的事情，平台提供数据指引和方向参考。当闪电仓业务模型在全国各地越来越多的商家中跑通，其数量也开始指数级增长。

而随着闪电仓为代表的新供给日渐丰富，越来越多的用户在闪购解决应急需求的同时，也在养成用闪购购买更多商品的新习惯。

过去一年，美团闪购上售出了 28 万台轮椅和 64 万副拐杖，大多数供给来自闪电仓。闪购过去一年还卖出了超过 4 亿份果切，300 万台电扇，2000 万盒面膜，夏季两个月卖出了 1.5 亿升啤酒。

各种品类订单的快速增长让美妆、宠物等多类垂直商家愿意尝试开设闪电仓，它们成为美团自 2023 年以来闪电仓数量能快速增长的主力供给。

我们了解到，美团即时零售大会披露的 3 万家闪电仓中 ，由美团提供数据指引、选品参考、技术支持的全品类闪电仓接近 1 万个，各类垂直仓数量近 2 万家。

在各种品类仓的带动下，闪购的供给甚至不再局限于日用百货。在快消食品领域，如休闲零食、水果、酒饮等的供给和需求同步快速增长。在家电品类，适用于宿舍、酒店等不同场景的洗衣机、干衣机甚至空调也成为闪购用户购买的对象。

美团的即时零售对于零售核心要素的排序是快> 多> 好> 省——“快” 是最重要的。

过去，包括美团在内的市场各方对前置仓模式的普遍印象是，更快的速度意味着更高的物流成本和更高的商品价格，因此，这一模式似乎只适合一二线城市和有意愿支付商品溢价的用户。在近几年的试验中，这样的认知在不断被刷新。

规模效应让闪电仓的商品也开始具备一定的价格竞争力。一位开设了上百家闪电仓的创业者告诉我们，得益于对各个环节费用的精准控制，他们闪电仓售卖的同款日百商品价格与周边商超基本一致，有时候甚至可以更低。

同样的商品，在电商、实体门店、即时零售闪电仓保持了相同的定价也并非不可能，以名创优品为例，其在三个渠道的商品就保持了同款同价。

低线城市的消费者对即时零售也有需求，足够支撑闪电仓在下沉市场的运转。根据美团数据，一家闪电仓品牌于 2024 年进入四川省西昌市，在这座四线城市，品牌开仓一段时间后日均单量达到 700 单，单量规模足够支撑良好的利润。

2024 年，在意识到下沉市场同样有旺盛需求后，美团加大了对低线城市的布局，在三四线城市新开便利店闪电仓超过 1800 家。一位美团人士将闪电仓能迅速扩张归结为，商家看到成熟的生态和确定的增长机会后，开始了自主裂变。

当名创优品遇上闪电仓

2023 年 6 月，意识到闪电仓业态正在快速增长，名创优品团队前往广东、西南、东北多个地区调研各地闪电仓品牌，在发现业绩超出预期后，他们判断闪电仓是即时零售的适宜载体，决定加速推进其自身的闪电仓业态—— 24 小时超级店落地。

这也符合美团的构想。当闪电仓达到一定规模后，平台需要和制造型企业合作近一步探索更加适配用户需求的供给。一位行业人士将其理解为，美团已经完成即时零售第一阶段 “从无到有” 的基础设施建设，进入 “从有到优” 的第二阶段。

美团和名创优品的即时零售合作始于 2018 年，如今，名创的 4000 家线下门店都已接入美团闪购，新客量每年均增长超过 70%。

去年 9 月确定闪电仓业态的合作意向后，名创与美团分别成立超级店项目组和日百 KA 闪电仓专项团队，由美团为名创搭建门店运营体系和制定方案，名创负责实现体系的快速落地、分区域精细化运营。

名创优品于 2024 年 1 月推出首家 24 小时超级店。期间，团队与美团就闪电仓如何选址、经营，调整试验近半年，先后开设近 100 家超级店试跑。在经营模型得到验证后，今年 6 月开始，名创超级店以每月 100 家的速度在北上广深等 19 个城市快速铺开，预计年底将达到 800 家。

在选址上，名创优品超级店优先选择一线和超一线城市，以及对线上消费有高需求的热门出行城市。前者选址在社区、住宅等人群密集区域，通过 24 小时营业补充常规线下商超便利门店的供给空缺；此外，越来越多的消费者形成了空包出行的习惯，他们在差旅途中往往说走就走，到目的地再购买各种生活所需的一次性用品。

在货盘上，除常规快消品外，名创超级店根据美团提供的商品分析数据，研发设计更符合即时零售消费者需求的货品供给，例如旅游出行用品、礼品、数码配件、美妆个护等特色商品，而非简单照搬线下门店已有货盘。

接近名创的人士告诉我们，名创线下门店和超级店保持了不同定位。名创线下门店关注 “大 IP+ 小刚需”，主要售卖 IP 特色商品，辅以小百货商品；线上超级店聚焦 “大刚需 + 小 IP”，以生活百货为主导，提供一次性袜子、内裤、床罩等美团数据指引的大单品。

能实现快速复制，名创超级店探索出了一套解决方案。名创超级店目前开设的五百多个闪电仓分布全国各地近 200 个城市内，每个仓的商品结构均实现了动态部署调整。运营团队会根据美团提供的数据指引，针对不同商圈的用户需求精准匹配，如一个商圈内养宠用户数量更多，则该商圈闪电仓将投放更多的宠物用品。

目前，名创超级店单仓供应约 1500 个 SKU，主要覆盖百货、数码、美妆、宠物、家居五大类目，提供的商品 70% 与线下门店不同， 未来计划拓展到 3000 个 SKU。

我们了解到，除去与名创的战略合作，美团还在和屈臣氏等更多潜在合作伙伴沟通，探索新供给形态。接近美团的人士透露，即便是非战略合作，美团也有意与愿意参与即时零售的品牌商家合作，提供更多数据和技术支持，进一步丰富即时零售商品供给。

即时零售已经成为越来越多平台、品牌和零售商在探索的新出路，因为在多快好省里，即时零售的 “快” 具备足够大的差异，平台有机会以此避免陷入一味的低价竞争。

不管是美团还是名创优品，都将即时零售视为其第二增长曲线，而闪电仓，可能是它们探索至今，看到的最可行解法。

回到零售本身，这个行业诞生至今已有几千年之久，零售业始终跟随时代的变迁持续进化，但零售的本质，对于效率和体验的追求从未改变。

无论是电商、传统线下零售还是快速成长的即时零售，它们都需要把用户需求放到第一位，找到平台和品牌的效率与消费者体验的最优组合。

题图来源：unsplash

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用一套软件提供全系标配的高阶智驾，不收费、不订阅。

文丨赵宇

编辑丨宋玮

今年 10 月，小鹏自动驾驶副总裁李力耘、自动驾驶产品高级总监袁婷婷和何小鹏开了一次年度规划会。“我们几乎是迅速达成了共识”，加入小鹏刚四个月的袁婷婷说。

何小鹏在这次会议中说了三个 “一定”：一定会持续加大对于智驾的投入；一定会坚持走 AI 路线，让 AI 赋能小鹏所有的产品线；一定会坚持走全球化道路，让智驾产品服务全球的小鹏用户。

李力耘说，他和何小鹏的日常沟通形式之一，就是何小鹏在群里不断报新软件版本的 bug，或者报惊喜，他来解决。但他们的目标是一致的、不需要讨论的，“以当前 L2 的 Bom 成本为所有用户提供类似 L3 的智能辅助驾驶体验，做到不限城市、不限工况、不限路况。”

李力耘 2019 年加入小鹏汽车。此前，他曾在百度美研、京东美国硅谷团队研发无人车。2020 年，他把家从美国搬回广州。

在小鹏前自动驾驶副总裁吴新宙去年 8 月离职后，李力耘接棒成为自动驾驶研发一号位。他在两个月内完成 “疯狂 200 城” 计划，今年 1 月将小鹏无图城市 NGP 的覆盖范围扩展至全国 243 座城市。

但不久之后，李力耘就迎来了更大的挑战。

一方面，特斯拉在北美推出 FSD V12 版本，率先用 “端到端” 重塑量产智能驾驶的算法架构，智能驾驶行业的技术风向再次发生转变，国内其他厂商意图借此机会实现弯道超车。

另一方面，小鹏内部的智驾人才流失。近一年，除吴新宙外，至少有 5 位小鹏智能驾驶技术高管加入英伟达。而吴新宙曾在去年 7 月告诉我们，小鹏的智能驾驶方案之所以总是能够按照规划好的时间迭代版本，技术只是一部分原因，更重要的是团队、体系。

今年 5 月以来，何小鹏多次强调，小鹏是国内首家、全球唯二实现端到端大模型量产落地的车企——另一家是特斯拉。

但也有业内人士提出质疑：特斯拉的端到端方案，从感知到决策都采用一个模型（one model），而国内厂商往往采用 “分段式” 端到端模型。虽然在决策模块内部用数据驱动取代了一些规则，但整个流程里还是有大量规则，因此不够先进。

小鹏很快嗅到危机，随后在组织架构、人才招募、算力储备等方面做出一系列调整：

• 将研发团队改组为 AI 模型开发、AI 应用交付、AI 效能三个部门；

• 从 Cruise、Waymo 等美国 L4 级自动驾驶研发商招揽高级人才；

• 加大云端训练资源储备，计划到明年底将算力扩张至 10EFlops 以上。

李力耘告诉我们，小鹏在今年 5 月量产的端到端大模型也属于 one model 架构，因为 “三张网络互相交叠、重合，且彼此之间采用神经元连接，而不是通过规则定义结构接口”。

本周，小鹏就将发布天玑 5.4.0 系统。相比 5 个月前的版本，智能驾驶的算法架构和用户体验有望升级，或将影响中国智驾行业竞争格局。

以下是《晚点》和李力耘、袁婷婷的对话。

智能驾驶是算法、算力、数据的全方位比拼

《晚点》：智能驾驶已经开始影响中国消费者的购车决策，根据你们的观察和感受，影响的程度有多大？

李力耘：智能驾驶现在即使排名不在前三，也比较靠前。一款售价在 30 万元以上的车，如果不具备高阶智驾能力，吸引力就很有限，并且这个趋势正逐渐向 20 万元价格带渗透。

《晚点》：理想带有高阶智驾功能的 Max 版本选装率过半，其中 L789 车型 Max 版本的选装率超过 70%。小鹏当前的高阶智驾版本选装率如何？

李力耘：小鹏 X9 车型 Max 版本的选装率目前在 73% 以上。除了选装率，我们还会关注全方位指标，包括每一个版本智驾功能的启用率、用户渗透率、里程渗透率。5 月，端到端大模型量产上车后，小鹏 XNGP 城区智驾月度用户渗透率基本保持在 83%-86%。

《晚点》：X9 是一款起售价在 35 万元以上的车型，售价比 X9 更低的 P7、P5、G9 和 G6 车型 Max 版本的选装率如何？

李力耘：从即将在 11 月上旬上市的 P7+ 这款车开始，小鹏的高阶智驾会在全系车型上标配，以后也就不存在选装率的问题。

我们会以一套软件来提供全系标配的高阶智驾，届时所有新车型高阶智驾版本的选装率都会是 100%。

袁婷婷：用一套智驾软件标配全系车型，这是一件很难的事情。虽然我们只是讲了这么几个字，但其实需要很强的能力积累。这是大多数厂商想做而实现不了的。

《晚点》：特斯拉就坚持用一套智驾软件标配全系车型，其智能驾驶能力也在行业中领先。有人认为，原因之一是特斯拉车队规模更大、可供训练的数据量更大。国内的一些厂商也将车队规模和数据量作为竞争优势。对此你怎么看？

李力耘：不能说完全是无稽之谈。一家车企的基本盘就是你有多少车、算力投入有多少。但这不是完全等效的。特斯拉之所以领先，是因为它在自动驾驶三要素（算法、算力、数据）上都做到了领先。

第一，车队规模是一个很重要的基础，但是它不直接代表你的训练数据有多少，因为只有高质量的驾驶数据才有用。一是车端数据质量要高，二是要有很强的工程能力，甚至在车端就需要算法或者 AI 介入，否则即使有再多的数据，能不能有效利用也是一个问题。

第二，其实小鹏也有多样化的数据，这是更有利的。我们小鹏的车从 A 级到 B 级到 C 级，从轿车到 SUV 到 MPV，车型覆盖更加丰富。这些都决定我们在高质量数据上，以及高效地利用算力上，都是国内 Top。当然，跟特斯拉比，我们承认仍然存在差距。

《晚点》：车队回传的大量数据一般需要在云端处理，关于云端算力的扩展，特斯拉计划今年花费数十亿美元购买 AI 芯片，理想今年在智能驾驶云端算力方面的支出超过 10 亿元人民币，将来可能达到 10 亿美元。小鹏在云端算力方面的投入如何？预计未来会增长到多少？

李力耘：考虑到小鹏参与的是全球竞争，到 2025 年底，我们的云端算力会达到 10EFlops 以上，相比 2024 年的规划增加 2.6 倍。

但实际上，我们不应该比拼算力的绝对数字，就好像不应该单纯比拼 Orin 芯片上能部署多少参数的模型，因为这和量化、模型结构等选择很有关系。在算力方面，我们除了关注绝对值，还要关注利用率。小鹏云端训练集群的利用率常年保持在八九成以上的水准。

《晚点》：可供模型训练使用的数据量与销量紧密相关。今年 1-9 月，小鹏累计交付新车 9.9 万辆，少于理想、蔚来、零跑等国产新势力车企。

袁婷婷：何小鹏之前说过一句话，我非常认可，他说 “我们看的不是这一个周，也不是这一个月，看的是最后的结果。”

李力耘：如果说我们完全不关心短期销量，肯定是假的。但是相比短期销量，我们更关心终局：高阶智驾全系标配之后小鹏在全球市场的发展，以及小鹏如何从 L2 走向 L3、L4。

《晚点》：为了促进销量增长，陆续有国产厂商开始采用 “高阶智驾终身免费” 的市场策略。何小鹏近期也说，小鹏 P7+ 的智能驾驶软件不收费、不订阅。这是否意味着小鹏以后也会跟随这一策略？你认为智能驾驶收费这条路在中国能走通吗？

李力耘：这个问题非常尖锐。现阶段，小鹏借助 AI 大模型，已经可以用合理的 Bom 成本为给用户提供接近自动驾驶的体验，即便硬件仍然是 L2 级别，以此实现科技普惠。

既然是普惠，我们希望软硬件标配，不收费且不订阅。无论是小鹏的自动泊车，还是停车场的记忆行驶，或者高速和城区的智能辅助驾驶，以及带点个性化的 AI 代驾，小鹏都会采用这样的模式。至于这是否意味着智驾收费这条路在中国走不通，我们没有考虑这个问题。

《晚点》：高阶智能驾驶功能之所以要收费，一个重要原因是硬件成本高，激光雷达就是其中一个成本项。对于一款车是不是搭载激光雷达，有哪些因素在影响小鹏的决策？

袁婷婷：我们的业务决策并不完全是从成本上来考虑的。第一，端到端落地后，小鹏的技术能力有很大的提高，让我们有信心提供这样的产品。第二，我们有能力做到平台化，把高阶智驾的能力搭载到旗下所有车型上。

李力耘：客观上来说，激光雷达确实是一个比较昂贵的精密仪器。但它其实也比较容易坏，且对天气很敏感。比如我自己的车就会在下雨天气出现部分功能不可用的情况，或者出现 “幽灵刹车”。但这并不是说激光雷达不好，我们也没有完全抛弃主动传感器。

在我们看来，无论是激光雷达，还是毫米波雷达，都属于主动传感器。主动传感器虽然好，但是人类开车并不需要主动传感器——人类的眼睛是一个被动传感器，因为光产生反应，我们的眼睛才对大脑有信号。本着第一性原理，我们和特斯拉一样，希望以轻雷达、轻地图的方式，做到 “全国都好用”。

但是我们没有抛弃主动传感器，我们也没有说一定会完全抛弃激光雷达。有了激光雷达，可以做出更好的功能。即使没有激光雷达，我们也会使用毫米波雷达、超声波雷达等主动传感器。它们其实在物理学上跟激光雷达没有本质区别，都是发射、接收。

《晚点》：刚才你们提到，小鹏的车型覆盖多个级别、多个种类，所以能收集更多样的数据，这对小鹏的智能驾驶研发有利。但对比特斯拉，他们只有两款主销车，model 3 和 model Y。

李力耘：其实有多样化的数据是更有利的。小鹏虽然车型五花八门，但智驾是平台化的。平台化并不是说，每款车都要长成一个样，类似套娃，只是大小不同。对于不同车型，小鹏在特定的传感器选型、算力配置方面，也秉持平台化的思路。

当然，为了 “平台化” 短短三个字，小鹏做了很多工作，包括软件的发布链条、算法模型的通用适配等。它需要做到对每款车型都适用，之后每增加一款新车型，只需要做一点补充的数据采集，而主模型非常通用、泛化。这让小鹏的驾驶数据里既有偏大车的驾驶数据，也有偏小车的驾驶数据，包含更丰富的用户行为。

“我们不再是这条路上的孤勇者”

《晚点》：小鹏研发端到端，和特斯拉去年四季度在北美推出 FSD V12 版本的关系有多大？

李力耘：我们的变化并不是因为 FSD V12。当然 FSD V12 更加让我们感到欣慰，因为我们不再是这条路上的孤勇者。

从突破上来看，FSD V12 最大的特点在于，V12.5 版本的体验会提升非常多。我们明显地看到，由于数据驱动，FSD 进化的加速度在变快。

《晚点》：小鹏在自动驾驶技术路线方面跟特斯拉是一致的吗？

李力耘：不能说小鹏完全跟特斯拉一致，但是大家都是朝着同一个方向在努力，即以数据、AI 为核心生产力，来驱动智能辅助驾驶的发展。

只不过，小鹏身处国内激烈的竞争环境中，我们更需要以产品功能的推陈出新为导向，所以我们此前使用了高精地图、使用了规则算法，这都是为了先给小鹏的用户提供尝鲜体验。

《晚点》：从今年初到现在，小鹏在 AI 方面最大的技术架构调整是什么？

李力耘：今年初以来，小鹏智能驾驶既有技术架构的调整，也有组织架构的调整。从技术的角度，端到端听起来很容易，但其实很难，稍不注意就会走错路。

早在 2022 年，我们率先完成城市导航辅助驾驶在国内一两个城市的落地。当时我们就在想，是不是需要更多地提升泛化能力，因此在 2022 年 4 月，小鹏就开始了端到端 AI 化的研发。

从那时开始，对于传统自动驾驶中感知、融合、预测、规划、控制和定位等小的模块，我们已经在做一些 AI 化的尝试，用规则的逻辑把它牵引起来。此外，我们也尝试在车端部署端到端模型。

到了今天，我们的认知上升了一个层次，会更看重类似 ChatGPT o1 这样部署在云端、更强的大模型，并且在智能驾驶领域做我们的实证和 Specialization（定制化）。然后，我们推出了现在这样一个 “三网合一” 的架构，其中 XBrain 类似于人的大脑、XNet 类似于人的眼睛，XPlanner 类似于人的肌肉和小脑。

其实，这不是一个分段式的架构，因为三张网络是互相交叠、互相重合的，他们在网络原生层面有很多共享的部分，是一个既有侧重、可以分开预训练，又可以联合训练的网络。

小鹏的 “三网合一” 端到端架构，注重安全，各有侧重。事实上，华为和小鹏两家的端到端架构有很强的相似性。华为的端到端架构中也有一个感知网络、一个规控网络，以及一个本能安全网络。其实大家都希望既能够充分利用 AI 的能力，同时也希望算法模型有很好的可解释性，这样便于管控。如果真的完全用一个 AI 开车，端到端中间是一个大黑盒，将是一件非常挑战的事情。

《晚点》：你是说，小鹏现在已经量产的端到端智驾版本，不是分段式，而是 one model？

李力耘：对，我们是 one model，这是我们想澄清的。我们是一个 one model，但是这个 one model 不代表在训练的过程中就要整体搭建出来。这类似于拼一个复杂的机器人，它有两条腿、两只手，还有一个身体，这些部分可以预装，然后联合调试。这是我们的方法论，因为我们对云端一个更大的 one piece 模型有很好的认知。我们为了把端到端做得更可解释、可管控，才选择这样的方式。

袁婷婷：分段式是先完成 A，A 的箭头指向 B，B 的箭头指向 C。我们现在做的 “三网合一” 模型有三个圆，它们其实是耦合在一起的，既有重合的部分，又有分开的部分，并不是各自做一张网。因此它不是分段式的逻辑，可能此前大家有一些误解。

李力耘：如果说得更基础一点，网络之间是通过神经元连接的，而不是通过规则定义一个结构接口，然后往里面一条条地添加规则。其实这是一个很大的模型，但是由于算力的限制，现在是用两块 Orin 芯片，我们需要做一些预训练跟组装。

《晚点》：之前业内有声音认为，必须是从感知到轨迹输出都用一个模型，才叫 one model。如果感知模块先输出一个结果，再去做决策规划，就不是 one model。

李力耘：对，因为那样的一个 one model，它中间的某些部分可能是不可解释的。使用 “三网合一” 的架构，我们仍然可以通过调试，看问题具体是出在哪个方面。

我们更重要的投入，是一个云端的基础大模型（foundation model）。因为这个模型部署在云端，不受算力的影响，它会是一个当前车端模型 80-100 倍大小的模型。我们的 “三网合一” 架构是一个基于第一性原理，既有算力的妥协，又有可控性的实际考量，从高维到低维的一个技术呈现。

《晚点》：从分段式到 one model，这个跨越的难度有多大？

李力耘：小模型的级联，也就是通过规则把小模型牵引起来，这跟原来的每一个模块用优质算法工程师的规则写，需要的能力都是类似的。

以前的规则或者小模型时代，我倾向于将其比喻成冷兵器时代，它局限于解决自己模块的问题，没有全局的考量和训练。所以在这个阶段，无论规划模块，还是感知模块，都会有自己的算法工程师来解决问题。在当时，我们更希望这些武林高手有很好的数学能力、一定的模型能力、好的业务理解，这样他们就能把分配到自己领域的问题解决。

但是到了 one model 时代，需要用端到端的方式来解决问题，其实就相当于从冷兵器时代变到热兵器时代，不再是希望找一些武功高强的人组成一只部队，万军之中取上将首级，而是通过云端算力、车端算力的部署，加上大量数据，通过训练模型来解决问题。这更像在热兵器时代，我们要通过开采矿物、冶炼钢铁、造枪造炮、排列部队阵型，去赢得胜利。

所以在端到端时代，解决智能辅助驾驶问题变得更难，因为整个链条变得更长。从单点来看，不排除有一些组织力很强、特别有资源的厂商能够跟上这个转型，但是对于更多车企和供应商，端到端之后的智能化竞争其实变得更难，既需要人才厚度、密度，也需要算力、大量数据，还需要更长的工程链条。以前，只需要每个模块有一些武林高手，现在需要有一个流畅的工程体系，用来每天承接数以百万甚至千万计的数据，把它们流转成算法。

《晚点》：端到端落地之后，各家厂商都逐渐把大模型部署到车端。国内有些厂商称其参数量为 20-30 亿，小鹏车端大模型的参数量是多少？

李力耘：参数量这个东西具有一定的欺骗性，因为一方面要看你的量化维度是怎样的，另一方面也要看你解决问题的方式。如果用越大的参数量去解决越小的问题，反而显示不出技术能力。

袁婷婷：我们不评价友商大模型的参数量大或者小，但我们能够确认两点：第一，小鹏在云端的算力还在以几何级数增加。第二，无论是云端大模型，还是车端大模型，小鹏整体的参数量是引领行业的，具体数值我们不方便现在就公布。

“周期短、见效快的端到端方案，类似于预制菜”

《晚点》：我们今天谈论的很多内容都关于端到端，但在去年下半年，国内厂商都还在研究怎么做无图城市 NOA、比拼开城数量。今年以来，端到端热度陡然升高。这个节奏是否超出你们的预期？

李力耘：端到端其实很容易走错方向，像我们之前提过，小鹏和华为的方向大致一致的，是正确的。然而有的厂商会有一些混淆，把一些小模型通过规则的连接看成是端到端，或者直接做一个车上的端到端模型，其实这些都会有问题。例如，借助规则堆砌小模型来做端到端，会导致你仍然需要大量优秀的规则工程师；如果是在车上部署一个端到端模型，短期内可能见效很快，但是它长期的能力会受限于模型本身的大小。

在双 Orin 芯片上能够布置的模型大小是有物理极限的，这对于每家车企都是一样的。如果 AI 的基础架构和云端的数据飞轮只局限于双 Orin 能够承载的模型，显然是一个短视的行为，未来会遇到更多的瓶颈。小鹏是更拔高地看这件事情，一定要先在云端有一个更强大的模型，无论是从模型的数量、参数的数量，还是数据量上，都要有几何级数的增长。在此基础上，我们再来做车端模型的选型跟部署。

《晚点》：你曾说，端到端就像一座冰山，外界能看到的是水面以上的 5%，但更重要的是水面以下的 95%。具体应如何理解这句话？

李力耘：大家看到的水面以上的 5%，更多集中在车上的能力，包括驾驶行为更加拟人化、算法更加模型化。但是，水面以下 95% 的部分，其实是把这个模型运行起来，更多的工作在于花大量的人力、物力和财力，去采集数据、标注数据，挖掘和存储数据。因为这些数据是海量的，要把它流转起来，让它进到机器学习系统里，系统要在若干天内迭代一个版本，然后这个模型还要经过验证、量化，部署到车上。

原来可能遇到的问题集中在水面以上，只需要工程师设计一个新的算法，或者拍脑袋想出一个更新颖的数学模型，就能把问题解决。现在解决问题需要走更长的流程：找到类似的高质量数据，加强模型在这块的理解，然后把它印在脑子中，不再局限于设计算法。整个链条变得更长，工作变得更重。

《晚点》：现在不同厂商对于端到端的定义有所不同，如果简单描述你认为的端到端是什么？

李力耘：我是第一性原理的忠实信徒。在我看来，真正的端到端在设计上一定要以终为始，以人类的方法论开车——人有自己的眼睛、肌肉、大脑，并且都在一个结构中完成。但是端到端毕竟要考虑算力在车端的部署，这时候要脚踏实地，并且能够做到更可控、更安全。

现在不同的智驾团队都发展端到端，但会选择不同的发展路线。主流路线现在分为三种：一种是通过大量规则小模型堆叠的 “大模型”；一种是 “车端大模型”；还有一种与 OpenAI 一致的云端大模型。 

“车端大模型” 的特点是见效快，但是上限低，随着后期训练的数据量增加很容易遇到瓶颈，有可能面临重新设计，小鹏曾考虑过这个路线。

我们笃定地选择，把云端大模型（foundation model ) 做大做好，用云端大模型蒸馏部署到车端模型的方式。云端大模型是决定能力上限的关键，它会有几百亿参数，甚至千亿级参数，这是车端模型的几十甚至上百倍，是只做车端模型远不能及的。

小鹏的云端大模型不只服务于自动驾驶，更是国内首个泛机器人领域的基础大模型。它能够实现一套模型架构，甚至一套环境数据输入，用于训练小鹏生态中的一系列产品，涵盖自动驾驶 / 智能座舱 / 机器人 / 飞行汽车等。

从终局来看，这才会是制胜关键。

《晚点》：相比以前基于规则的方案，端到端在技术开发上的难点主要在于哪里？小鹏是怎么克服这些难点的？

李力耘：以前，我们更希望有一组冷兵器时代的优秀算法工程师，让他们去解决每一个模块的问题。但现在，由于它变成了一个更长的链条，我们转而希望有系统性思维的人，他对技术的演进有自己的思考，看重的能力点从对数学的直觉变成对数据的直觉、对数据效率的直觉。

研发端到端时，很多时候是非常有趣的。比如，设计端到端的神经网络，它更像一个实验科学——工程师需要设计各种各样的神经网络结构，然后去做实验，看怎么样才能够解决实际问题。

端到端落地之后，我们要处理更海量的数据，也要更高效地处理数据。我们笃定：慢就是快，一定要等待火候上来，把更大的锅做好，把更多的燃料堆好，才能做出上限更高的端到端方案。

所以在某种程度上，周期短、见效快的端到端有点像智能驾驶的预制菜，但是我们不想受到这样的瓶颈约束，更希望能够有一个更高的认知，自上而下地做这件事。

《晚点》：端到端带来的变化给一些原本进度落后的厂商带来了弯道超车的机会吗？

李力耘：端到端由于链条更长，实际上变得更难。原来，一家厂商为了补足能力，招一个好的规划 Lead、一个好的感知 Lead，或者一个好的定位 Lead，就可以搞定这件事，因为他们可以很快带来算法结构的提升。

现在解决问题需要大量收集好的驾驶数据，然后把这些数据做标注、处理、挖掘，然后提供到训练平台中。此外，还要有很好的模型结构、很大的算力，才能训练出模型、部署到车上。整个链条变得更长，其实对于厂商的要求变得更高，所以弯道超车会变得更吃力，第一梯队厂商跟后面厂商之间的差距会拉得更开。不排除有个别厂商因为转型非常坚决，可以实现弯道超车。但是总体上看，这件事会变得更难。

举个例子，就单从数据来看，供应商的数据来源于不同的车企，本身是异质化的。另外采集数据本身需要做得更加高效，然后还要在云端把如此大量的数据运维起来，这些都需要极强的工程能力，而能力需要时间培养。

在端到端之前，如果一家厂商没有积累，但是能够把工程能力补上，就可以直接产生业务效果。现在，一家厂商把工程能力补上，只是让它有积累数据的可能，所以端到端整体变得更难。

以 AI 为核心招揽人才、调整研发组织架构

《晚点》：去年 8 月吴新宙突然离职，你接手小鹏自动驾驶中心负责人这个职位。当时你是如何稳定军心的？

李力耘：正常的人员良性流动，对整个行业是有利的。我们也在持续吸引更好的人才，包括我们的 AI Lead，也包括你们这次见到的产品 Lead 婷婷。

回溯到去年 8 月，那时我们正在推进 “全国都能开”，属于小鹏智驾 AI 化的初期。后面我们做的所有东西，其实都是在拥抱 AI 这样一个新质生产力带来的变革。这种变革不以谁主持小鹏自动驾驶中心而变化。

《晚点》：何小鹏当时让你带领整个团队，具体是怎么跟你说的？

李力耘：事实上，我是从新宙那先知道这件事情的。

《晚点》：你和何小鹏平时是如何沟通的，沟通频率怎样？

李力耘：他会第一时间给我们报新软件版本的 bug，或者报惊喜。现在这也成了我们之间沟通互动的方式。

《晚点》：何小鹏之前说，小鹏今年在 AI 研发方面的投入一共是 35 亿元人民币，其中有多少是用到智驾方面？

李力耘：整个是非常大的投入，具体多少会用到智驾方面，我不能说出具体的数字。何小鹏给我最大的感觉是，他是 “因为相信，所以看见”，愿意先投入，然后期待结果，而不是说一定要有什么样的结果出来，他再去投入。

袁婷婷：这笔投入也包含小鹏其他的 AI 研发板块，但智驾的确是其中最重要的部分。

《晚点》：团队架构上，端到端对于智能驾驶的感知、规控等不同部门造成了什么影响？有业内人士认为，端到端落地后，规控部门变得没有以前那么重要，这个说法你认同吗？

李力耘：完全不是这样。我们在 8 月份做了组织架构的调整，原来小鹏的技术部门也有预测、规划、定位、感知、控制等串行模块的技术部门，现在我们已经把组织架构调整成以 AI 为核心，新组建了 AI 模型开发、AI 应用交付、AI 效能三个部门，希望充分发挥 AI 的生产力。

如果我们把组织架构看成生产关系，生产关系总是要适配生产力的变革。虽然这些冷兵器时代的武林高手不再是直接解决问题的关键，但是，一来他们的 domain knowledge（基础知识）能够很好的去帮助模型选择数据，在规划方面尤其如此；二来他们对于应该用什么样的数据设计什么样的模型结构，以及怎么做仿真验证，都有巨大的用处。

我们希望内部激发那些原来冷兵器时代的优秀人才做转型，把他们培养成新时代的 AI 人才。

小鹏没有去裁人，没有说规则的工程师不再重要，而是觉得他们具备的基础知识可以很好的地指导 AI，因为 AI 在发展早期仍然需要人类老师。这是小鹏跟一些急功近利的车企很不一样的地方，希望这点也能帮助我们吸引到更多人才。

《晚点》：近期有消息称，小鹏计划扩充 Robotaxi 团队，正在高薪招聘有全球一线 Robotaxi 公司工作经验的员工。可以分享一下小鹏对 Robotaxi 业务的总体规划吗？

李力耘：Robotaxi 业务其实会跟随小鹏整体的车型发布节奏。2026 年，小鹏会推出自己的 Robotaxi 车型，我们提供软件和硬件能力，但不会去做运营。

无论是云端大模型，还是世界模型，或者生成式仿真、强化学习，这些都是最终做成 Robotaxi 的必由之路。端到端的 AI 大模型也许不是最终做成无人驾驶的充分条件，但会是一个必要条件。如果没有极强的泛化能力、场景处理和博弈能力，很难高性价比地把 Robotaxi 的能力作为一个运力产品提供给外部。

《晚点》：今年 7 月底，何小鹏说，“经过最近几个月，我非常相信端到端是未来，不仅把 L2 干出来，将来还要把 L4 干出来”。你认为小鹏距离实现 L4 级自动驾驶还有多远？有人说，端到端无法直接实现 L4。要实现 L4，需要 “世界模型”（world model）或者更先进的算法模型，对此你怎么看？

李力耘：如果不把端到端 AI 大模型做好，等到未来去做 L4，其实是一件性价比不高或者很有挑战的事情。至于在做好端到端之后，能不能直接达到 L4，我认同你说的，可能我们还需要做世界模型，以及强化学习领域的自我博弈（Self-play）等。

《晚点》：假设有一天，小鹏没有能达到心目中 L4 的终点，可能是什么原因？

袁婷婷：我是不做这个假设的。悲观的人也许正确，但是乐观的人能走到最后。

李力耘：小鹏一定是最坚持的那一家厂商。我相信我们一定能够最终看到 AI 真正改变人类的出行方式。

《晚点》：有一部分观点是，要成为一家真正的 AI 企业，就必须自研人形机器人，小鹏内部也这样认为吗？

李力耘：这个问题很有趣。我们现在并没有说要做 AI 企业，就一定要做人形机器人。自动驾驶和机器人在方法论上比较接近，它们都是对大量复杂不确定环境的博弈。汽车有四个轮子和方向盘，就已经很复杂、很难用规则写；人形机器人有那么多关节，更难用规则写。两者的相通之处，可能是都会用数据、用端到端模型来驱动。

题图来源：《洛奇》

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